Читайте также:
|
Особая роль в организационных процессах принадлежит управленцам. Они обеспечивают взаимодействие людей для реализации поставленных задач. В стремлении достигнуть высокий результат менеджеры, зачастую, так много времени отдают организации какой-либо работы, что они уже не успевают ее выполнить. Это может стоить служебной карьеры. И все же эффективность работы во многом зависит от улучшения организационных процессов.
В этом плане весьма поучительна книга Джеймса Г. Шоу. Совокупность изложенных в ней принципов я назвал профильным анализом процесса (ПАП), адаптировал его к нашей деловой культуре и апробировал в ряде администраций. Метод ПАП универсален. Его можно использовать в улучшении любых рабочих процессов. Однако значение данного метода этим не исчерпывается. Целеустремленное и последовательное его применение вызывает радикальные перемены в административной культуре, обогащает здравый смысл новыми идеями.
| Традиционный подход (здравый смысл) | Инновационный подход (новая идея) |
| Решения принимаются «сверху» | Решения принимаются «снизу» |
| Результат процесса оцениваетсяпо отчету исполнителей | Результат процесса оценивается по степени удовлетворенности потребителя |
| Процедуры процесса пересматриваются только в том случае, когда он протекает плохо | Процедуры процесса анализируются постоянно в целях его непрерывного совершенствования |
| Недостатки происходят по вине исполнителей | Недостатки вызваны издержками процесса |
| Качество процесса определяется заданными нормативами | Качество процесса определяется потребителями |
| Только руководители способны внести улучшения в процесс | Исполнители знают процесс лучше, они могут предложить иные пути его совершенствования |
Левая колонка таблицы 16 отражает «вертикальную» культуру. Она типична для современных административных учреждений, которые представляют собой иерархию организационных структур и систему взаимосвязанных процессов. Управление здесь традиционно осуществляется по вертикали. Главное - принять решение и проконтролировать его. И если рабочий процесс дает сбой, «буксует», то к исполнителям применяются соответствующие меры воздействия. Словом, «вертикальная» культура сосредоточена на «команде и контроле». Поэтому управленцы в большей мере озабочены регуляцией структур, а не улучшением процессов.
Но сама-то работа в административных учреждениях осуществляется преимущественно по горизонтали посредством взаимодействия различных служб. Организационные процессы в них, зачастую, не имеют официально назначенного руководителя. Очевидно, что для их регуляции требуется иная культура, сконцентрированная на «процессе и результате». Это «горизонтальная» культура. Она усматривает причины неудовлетворительной работы не в людях, а в процессах.
Любой рабочий процесс требует вложения материальных, информационных и других ресурсов. Производственный процесс материалами обеспечивают снабженцы, а необходимой документацией - вспомогательный персонал. Процессы обслуживания имеют такого же рода снабженцев. Однако наряду с ними в число поставщиков этого процесса включаются и потребители. Возьмем, к примеру, процесс «найма персонала». Человек, поступающий на работу в организацию, снабжает кадровую службу сведениями о себе. Вот почему процессы обслуживания во многом определяются потребителями. Для того, чтобы улучшить процесс, надо научиться смотреть на него глазами пользователя.
Методология, запатентованная потребителем, приемлема и для административных учреждений. Ведь они находятся на рынке общественных интересов и потому должны знать свою клиентуру, структуру их потребностей. К сожалению, российские чиновники рассматривают граждан всего лишь в качестве подданных, но не потребителей, имеющих право требовать от властей качественного предоставления соответствующих услуг. И уж совсем не подозревают служивые, что рядом работающие коллеги также являются их клиентами. Скажем, специалист администрации, получающий информацию в кадровой службе, выступает потребителем.
Выделяются три типа пользователей рабочих процессов: первичные, вторичные и внутренние. Первичные (конечные) потребители - люди, для которых организован процесс, те, кто получает конечный результат процесса. Так, для администрации это будут граждане, а ее кадровой службы - чиновники.
Вторичные (промежуточные) потребители - люди, получающие побочный продукт процесса. Например, первичным потребителем процесса «подготовки кадров» будет конкретное подразделение администрации, а вторичным - кадровая служба, организовавшая данный процесс. Итак, вторичные пользователи - те, кто находится между конечными потребителями и исполнителями процесса. Их дело зависит от результата процесса.
Внутренние потребители - люди, которые находятся внутри администрации, но вне организационного процесса. Продукт, который они получают, нужен им для собственной работы. Например, бухгалтерия в результате процесса «присвоение квалификационных разрядов» получает информацию, необходимую для изменений начисления зарплаты. Следует отметить, что в качестве пользователей организационных процессов выступают не только люди и структуры, в которых они работают, но и сами процессы. Так, пользователем процесса «аттестация персонала», является процесс «присвоение квалификационных разрядов», пользователь последнего - процесс «предоставление услуг населению» и т.д.
Потребительский ракурс рабочего процесса показывает путь его анализа и совершенствования. ПАП требует прояснения следующих вопросов:
- Какова цель процесса?
- Кто всецело управляет процессом?
- Что можно ожидать в конечном итоге процесса?
- Какие ресурсы потребуются для организации процесса?
- Где и когда начинается процесс?
- Как называть этот процесс?
- Какова схема протекания процесса?
Поиск ответов на эти вопросы дает возможность «пройти» по процессу от начала до конца и вернуться назад, чтобы устранить разрывы, неувязки, отклонения, подчинить процесс контролю и сделать его более предсказуемым. Важно освободить процесс от ошибок, которые вызывают неудовлетворенность, жалобы потребителей. Это позволит модернизировать процесс, повысить его эффективность. Суть ПАП заключается в том, чтобы «пройти» по процессу в «туфлях» потребителя. Попытаемся шаг за шагом проанализировать процесс аттестации персонала.
Шаг 1 - формулирование цели процесса. Изложение цели объясняет, почему процесс существует в организации. Начнем со слов «для того, чтобы», за которыми последует глагол. При этом следует подумать о первичных потребителях, в данном случае о служащих и руководителе подразделения, о соответствии результатов процесса их ожиданиям. Видимо, аттестация нужна «для того, чтобы обеспечить служащих и руководителя информацией о потенциальных способностях, уровне профессиональной квалификации и должностном соответствии работников».
Шаг 2 - установление руководителя процесса. Определение владельца процесса - важный шаг на пути его улучшения. Как уже отмечалось, в административных учреждениях многие организационные процессы не имеют официально назначенного руководителя. Кто несет ответственность за проведение аттестации? Видимо, это может быть человек, способный координировать действия исполнителей. Он должен быть заинтересован в совершенствовании данного процесса, и стимулировать исполнителей.
Шаг 3 - определение конечных результатов процесса. Конечный итог процесса чаще всего представляется как совокупность взаимосвязанных результатов. Это могут быть услуги, информация, документация и т.п. Поставим себя на место первичного пользователя аттестации и представим, каких конечных результатов он ожидает. Первый результат для него - это распоряжение о проведении аттестации. Второе, что хотел бы знать пользователь, - это график проведения аттестации. Ему также нужна информация о порядке и процедурах проведения аттестации и т.д.
Шаг 4 - определение процесса. Результаты необязательно приходят в конце процесса. Они имеют место даже в начале или середине процесса. Например, процедура «график проведения аттестации» это результат. Но для кого? Окончание процесса можно рассматривать по-разному в зависимости от того, точку зрения какого потребителя брать во внимание. Для руководителя подразделения процедура «график» означает окончание процесса, а для аттестационной комиссии завершение этой процедуры является началом другой - «представление документов».
Шаг 5 - вложение ресурсов в процесс. Речь идет о затратах, причем не только материальных, но и организационных, информационных и др. В данном случае процесс рассматривается с точки зрения вовлеченных в него исполнителей.
Шаг 6 - определение начала процесса. Это также важный вопрос. Дело в том, что первая процедура может быть одновременно началом всего процесса и началом только ее подготовительного этапа. Конец данного этапа аттестации - началом основного этапа и т.д. Определение начала процесса чаще всего имеет не объективное состояние, а «момент согласия» между исполнителями.
Шаг 7 - название процесса. Теперь следует посмотреть на процесс с точки зрения его организаторов. Название рабочего процесса описывает то, что вы делаете, и осуществляется по формуле: «глагол + объект». Глагол описывает действие, например, «составление графика аттестации». Объект указывает получателя действия: «служащих».Название поможет прояснить, что действительно необходимо в организационном процессе.
Шаг 8 - построение схемы течения процесса. Этот шаг должен вас привести опять к точке зрения потребителя, что позволяет отметить ключевые моменты протекания процесса. Не надо детализировать, сконцентрируйте внимание на 3-5 блоках, например (см. рис. 33).
Вы уже прошли 8 шагов, получив информацию по профилю процесса, после чего необходимо сделать 9-й шаг. Это важный шаг. Вы будете вносить изменения в процесс до тех пор, пока не используете все возможности. Построенная таким образом диаграмма покажет согласованное видение процесса всеми участниками: руководителями, пользователями и поставщиками ресурсов.
Диаграмма представляет собой карту практических действий по модернизации процесса:
1. Улучшить вложения ресурсов так, чтобы изъять ошибки из процесса;
2. Улучшить внутреннюю деятельность для того, чтобы поставить процесс под контроль и заставить его работать эффективнее;
3. Улучшить конечные результаты для того, чтобы оправдать ожидания пользователей.
Теперь вам надо сделать выбор: пойти по пути совершенствования или его радикальной реконструкции. Как принять решение о выборе пути?
Работа команды носит циклический характер и включает в себя 4 повторяющихся шага:
1. Выбор варианта улучшения процесса.
2. Анализ организационного процесса.
3. Изменение процесса в целях его совершенствования.
4. Повторный анализ процесса.
С каждым циклом качество процесса улучшается, а понятие о качестве все больше и больше уточняется. Эта работа не должна прекращаться. В противном случае процесс будет деградировать.
Дата добавления: 2015-02-16; просмотров: 88 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |