Читайте также:
|
1. Необходимо добиваться обратной связи при общении
2. Проведение с подчиненными политики «открытых дверей» - регламент приема по личным вопросам в целях рациональной организации управленческого труда.
3. Эффективные управленческие действия – руководитель должен сам посещать производственные подразделения («выход в народ»). В этом случае он из первых рук узнает о проблемах и сложностях, может донести до людей свои идеи и замыслы. Разговоры с работниками создают почву для хороших человеческих отношений и сотрудничества.
4. Использование разного рода информационных бюллетеней
5. Организация тайной системы сбора предложений
6. Внедрение новейших информационных технологий и офисной техники
Планирование как функция менеджмента. Виды планов и их характеристика. Особенности и модель стратегического планирования
Планирование помогает ответить на следующие вопросы:
· Где организация находится в настоящее время и каковы итоги и условия её деятельности
· Как, при наличии каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации
Планирование - предвидение цели организации, результатов её деятельности и ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей.
В зависимости от направленности и характера решаемых задач в менеджменте различают три вида планирования:
· Стратегическое (долгосрочное) планирование - разрабатывается на уровне высшего звена компании, охватывает 5-15 лет.
· Тактическое (среднесрочное) планирование - разрабатывается на уровне среднего звена управления.
· Оперативное (краткосрочное) планирование - разрабатывается на основе низового уровня менеджмента компании.
Стратегическое планирование
Стратегический (генеральный) план - детальный всесторонний комплексный план развития компании.
Как правило, стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на большом количестве стратегических ресурсов.
Стратегический план разрабатывается и формулируется высшим руководством а в его реализации участвуют все уровни и отделы организации.
Другими словами, стратегический план - это программа, по которой организация будет работать определенное время.
Целью стратегического планирования является комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в будущем.
На этой основе определяются показатели развития организации на плановый период.
Цели долгосрочных планов реализуются через программы, годовые планы, а программы закрепляются за подразделениями организации.
Выделяют 2 основных момента в рамках процесса стратегического планирования:
1. Распределение ресурсов;
2. Адаптация к внешней среде - охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с её окружением.
Модель стратегического планирования.
Этапы стратегического планирования:
1. Установление ориентиров деятельности компании:
a. Видение - образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия. Видение относится лишь к будущему и теряет свою силу при достижении желаемого состояния предприятия. Тогда оно должно быть сформулировано вновь.
b. Миссия - сверхзадача существования компании. Миссия это:
i. Предназначение организации в условиях постоянно меняющейся внешней среды
ii. Наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, представленная в общей форме и четко выражающая основную причину её существования.
iii. Ориентация во времени, предназначение компании.
Основные признаки пустой миссии:
1. содержит фразы о том, что весьма далеко от реального бизнеса организации и её отношений с клиентами
2. содержит стандартные фразы, не несущие конкретики и не дающие понять что именно делает или собирается делать орг-ция
3. главная проблема – неспособность орг-ции понять собственную уникальность, предназначенность и связанность с деятельностью орг-ции
2. Исследование и анализ внешней и внутренней среды организации(SWOT)
Основное назначение анализа внешней среды организации - выявить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для организации в будущем с той целью, чтобы определить стратегию развития компании.
Основная задача менеджера - адаптация организации к внешней среде.
Анализ внутренней среды организации проводится с целью оценки состояния бизнеса - выявление сильных и слабых сторон предприятия.
3. Анализ и выбор стратегической альтернативы
На данном этапе стратегического планирования опираются на 4 базовые стратегии:
1. Динамичный рост компании
2. Ограниченный рост (продолжение сложившихся тенденций)
3. Сокращение (предусматривает нерентабельных областей бизнеса)
4. Сочетание (комбинация различных стратегий в нескольких направлениях деятельности компании)
В глобальном плане возможны 2 варианта стратегических альтернатив, которые могут сочетаться друг с другом
1. Стратегия сокращения издержек
2. С увеличения объёмов производимой продукции
4. Разработка среднесрочных планов и программ
5. Стратегическое планирование
Данный этап не является непосредственно процессом планирования, но, тем не менее, определяет предпосылки для разработки новых планов, которые должны учитывать:
1. Что организации удалось сделать, реализуя свои планы
2. Какой разрыв между плановыми показателями и фактически полученными результатами
34 Бизнес-план: назначение, основные разделы.
Каждый проект в бизнесе должен быть основан на бизнес-плане, в основе которого находится концепция (от идеи до расчёта конкретной суммы прибыли, которая будет получена от его реализации). Бизнес-план - это документ, содержащий детальное обоснование предпринимательской идеи.
- это документ, в котором изложены организационные, производственные и рыночные аспекты предполагаемого бизнеса (проекта), а также представлены плановые расчёты объёмов производства, вкладываемых инвестиций и получаемых финансовых результатов.
Бизнес-план позволяет целый ряд задач, но основными из них являются следующие:
· Основание экономической целесообразности данного проекта и направление развития компании
· Расчёт ожидаемых финансовых результатов деятельности и, в первую очередь, объёмов продаж, прибыли и доходов на вложенный капитал
· Определение намеченного источника финансирования проекта и срок окупаемости
· Подбор работников, которые способны реализовать данный бизнес-план
Структура бизнес-плана
1. Резюме (наименование адреса организация, информация об учредителях, суть предполагаемого проекта, его стоимость, показатели рентабельности проекта)
2. Анализ состояния дел в отрасли
· Текущие ситуации рынка и тенденции его развития
· Маркетинговое описание товара (идея, …, …)
· Оценка потенциальных конкурентов и потребителей.
3. План маркетинга
· Приводится методика расчёта исходной цены товара
· Определяются и оцениваются каналы сбыта (+ вопросы, связанные с рекламой => рекламная стратегия, рекламный бюджет, прогноз новой продукции)
4. План производства
· Дается описание производственного процесса
· Определяется потребность в производственных помещениях, оборудовании
· Дается краткое описание поставщиков
5. Организационный план
· Сведения о членах руководящего состава
· Организационная структура (распределение обязанностей)
· Численность административного и производственного персонала
6. Финансовый план
· План доходов и расходов
· План движения денежных средств
· Балансовый план
· Точка безубыточности
· Источники использования финансовых средств
7. Оценка рисков
· Слабые стороны предприятия
· Предусмотреть мероприятия по снижению рисков
В целях увеличения объёма прибыли, рентабельности своей работы организация должна постоянно разрабатывать проекты, которые предусматривают вложения финансовых ресурсов. Каждый из этих проектов должен быть основан на бизнес-плане, в основе которого находится концепция “от идеи до расчёта конкретной суммы прибыли, которая будет получена от реализации предполагаемого проекта”. Бизнес - план представляет собой документ, содержащий детальное обоснование предпринимательской идеи. В этом документе излагаются организационные, производственные и рыночные аспекты бизнеса, а также представляются плановые расчёты объёмов производства, вкладываемых инвестиций и получаемых финансовых результатов. Бизнес-план составляется, как правило, на срок 3-5 лет с разбивкой по годам, а первый год - по месяцам.
35. Элементы и этапы построения организационной структуры управления. Понятие и элементы департаментизации. Что такое норма управляемости и какие факторы влияют на её установление?
35. Элементы и этапы построения организационной структуры управления. Понятие и элементы департаментизации. Что такое норма управляемости и какие факторы влияют на её установление?
Элементами структуры управления являются:
-работник управления - человек, выполняющий определенную функцию управления;
-орган управления - группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;
‑
-первичная группа - коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.
Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер.
Линейные связи, означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления.
Функциональные имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.
Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и изменяться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры, - с другой.
Департаментизация - это процесс обособления отдельных работ внутри организации. Это связано с тем, что большой структурой управлять сложнее, чем отдельными её элементами. Основываются они на делении организаций по численности человек, по времени, территории и природным факторам.
Функциональная департаменизация возникла в связи с развитием специализации работы. Внутри неё также есть свои собственные виды департаменизации.
Департаметизация является сложным явлением, и существуют его различные виды, как, например, матричная департаменизация. Она работает в тех случаях, когда есть необходимость отвечать на большое количество вызовов внешней среды. Это может быть и недостаточное количество ресурсов (финансовых и человеческих), и высокие требования к работе.
Такая система предполагает особую структуру подчинения. Во главе стоит главный руководитель, в чьи задачи входит поддержание баланса в системе двойного подчинения. Под ним находятся руководители продуктовых и функциональных подразделений, которые как бы делят подчинённого между собой. Ниже всех находятся руководители ячеек матрицы, которые отчитываются перед вышестоящими руководителями. Такая система работает во всех крупных западных корпорациях.
Высокая производительность такого вида департаменизации основана на том, что каждую работу пронизывают функциональные знания. То есть, можно гибче использовать и кадры, и ресурсы, вести сложную политику. Сочетание горизонтальных и вертикальных связей делают всё систему более устойчивой и динамичной. Все участники процесса находятся на своих местах и действуют в рамках установленных функций.
В то же время, департаменизация несёт и ряд негативных последствий. Некоторые структуры становятся слишком узконаправленными и при малейших изменениях конъюнктуры могут стать нежизнеспособными.
Поэтому нужно наращивать потенциал внутри одной конкретной ячейки, ставить сложные задачи, которые требуют кооперации с другими департаментами. Таким образом удастся избежать негативных последствий и сохранить всё лучшее, что может дать департаменизация. Судить о работе необходимо по результату.
Норма управляемости — количество работников, приходящихся на одного руководителя.
Норма управляемости зависит от следующих факторов:
§ вид деятельности организации;
§ расположение объектов управления — из-за географической разнесённости филиалов или отделений организации в ряде случаев невозможно добиться оптимальных показтелей управляемости;
§ квалификация сотрудников — уровень контроля за деятельностью сотрудников зависит от навыков и мотивации сотрудников, так согласно теории X и Y в случае когда сотрудники избегают работы они должны быть под пристальным наблюдением, для чего необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне.
§ тип организационной структуры (иерархическая, матричная, проектная),
§ уровень стандартизации задач.
§ уровень автоматизации деятельности и др.
Для руководящих должностей в подразделениях могут применяться следующие значения показателей нормы управляемости:
§ при значительном объёме нестандартных работ требующих высокой квалификации сотрудников — 5-7 человек;
§ в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами — 10-12 человек;
§ для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.) — 15-17 человек.
28. Последовательность разработки решений методами «мозговой атаки» и Дельфи? В каких случаях применяются данные методы принятия решений?
Методология и принципы мозговой атаки
Метод мозговой атаки - одна из наиболее эффективных форм групповых дискуссий. Этот метод предназначен для коллективной генерации большого количества идей по решению той или иной проблемы. Исследования выявили тот факт, что количество и качество выдвигаемых альтернатив существенно возрастают, когда начальная генерация идей четко отделена от их оценивания и окончательной формулировки. Именно данный принцип положен в основу метода мозговой атаки, который известен также под названиями «мозговой штурм» (брэйнсторминг), «коллективная генерации идей», «конференция идей», «метод обмена мнениями».
Основной принцип этого метода заключается в неконтролируемой генерации и спонтанном переплетении идей участниками группового обсуждения проблемы. Для успешного применения этого метода необходимо выполнить ряд условий:
- в заседании должны принимать участие от 7 до 12 человек;
- оптимальная продолжительность заседания - от 15 до 30 мин.;
- количество предложений важнее, чем их качество;
- нет никаких авторских прав на идеи;
- любой участник может перенять и развить идеи другого;
- критика в любом виде запрещена;
- логика, опыт, аргументы “против” только мешают;
- иерархический уровень участников не должен слишком отличаться, иначе могут возникнуть психологические барьеры, мешающие коммуникации и построению ассоциаций.
Всех участников решения проблемы предварительно разделяют на две группы, - «генераторов идей» («фантазеров») и «критиков». Дело в том, что одни люди больше склонны к генерации идей, другие - к их критическому анализу. При обычных обсуждениях «фантазеры» и «критики» оказываются вместе и мешают друг другу. Поэтому во время мозговой атаки этапы генерирования и анализа идей строго разделены. Задача «генераторов идей» -выдвинуть как можно больше предложений по поводу решаемой проблемы. Среди полученных идей может оказаться много глупых, фантастических и даже абсурдных, но «глупые идеи легко исключаются последующей критикой, ибо компетентную критику легче получать, чем компетентное творчество». Задача «критиков» заключается в систематизации и критическом анализе полученных предложений с последующим отбором среди них наиболее ценных идей, используемых для решения проблемы. Не исключено, что отдельные участники обсуждения могут работать в обеих группах.
К основным правилам проведения мозговой атаки относятся следующие положения: полный запрет любой критики и замечаний в адрес участников и их выступлений; необходимость избавиться от представления, что обсуждаемая проблема имеет только одно решение; необходимость высказывать как можно больше разных идей; рассмотрение всех идей, даже самых невероятных и абсурдных, независимо от их авторства; краткость и четкость высказывания экспертов, необязательность подробного обоснования; право каждого из участников выступать много раз; предоставление слова, прежде всего, тем лицам, у которых возникли идеи под влиянием предыдущего выступления; запрет на зачтение подряд списка предложений, которые могут быть подготовлены заранее.
Для проведения мозговой атаки обычно создают две группы:
§ участники, предлагающие новые варианты решения задачи;
§ члены комиссии, обрабатывающие предложенные решения.
Различают индивидуальные и коллективные мозговые атаки.
В мозговом штурме участвует коллектив из нескольких специалистов и ведущий. Перед самим сеансом мозгового штурма ведущий производит четкую постановку задачи, подлежащей решению. В ходе мозгового штурма участники высказывают свои идеи, направленные на решение поставленной задачи, причём как логичные, так и абсурдные. Если в мозговом штурме принимают участие люди различных чинов или рангов, то рекомендуется заслушивать идеи в порядке возрастания ранжира, что позволяет исключить психологический фактор «соглашения с начальством».
В процессе мозгового штурма, как правило, вначале решения не отличаются высокой оригинальностью, но по прошествии некоторого времени типовые, шаблонные решения исчерпываются, и у участников начинают возникать необычные идеи. Ведущий записывает или как-то иначе регистрирует все идеи, возникшие в ходе мозгового штурма.
Затем, когда все идеи высказаны, производится их анализ, развитие и отбор. В итоге находится максимально эффективное и часто нетривиальное решение задачи.
МЕТОД "ДЕЛЬФИ", мозгового штурма — метод быстрого поиска решений, основанный на их генерации в процессе мозговой атаки, проводимой группой специалистов, и отбора лучшего решения исходя из экспертных оценок. Дельфийский метод используется для экспертного прогнозирования путем организации системы сбора и математической обработки экспертных оценок.
Правильно организованный мозговой штурм включает три обязательных этапа. Этапы отличаются организацией и правилами их проведения:
1. Постановка проблемы. Предварительный этап. В начале этого этапа проблема должна быть четко сформулирована. Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма.
2. Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех (см. ниже) всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа:
§ Главное — количество идей. Не делайте никаких ограничений.
§ Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой.
§ Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.
§ Комбинируйте и улучшайте любые идеи.
3. Группировка, отбор и оценка идей. Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько "одинаково" участники понимают критерии отбора и оценки идей.
36. Линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная и матричная структура: особенности, преимущества, недостатки.
Дата добавления: 2015-01-30; просмотров: 76 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |