Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ .

Читайте также:
  1. A) Европейское направление внешней политики России в первой половине XIX в.
  2. A) Западное направление внешней политики России в XV-XVII вв.
  3. A1. Сущность и классификация организаций. Жизненный цикл организации и специфика управления на различных его этапах.
  4. B) Южное и восточное направление внешней политики России в XV-XVII вв. Освоение Сибири.
  5. D. Прочие методы регулирования денежно-кредитной сферы
  6. I. АДМИНИСТРАТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРИРОДООХРАННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
  7. I. Методы эмпирического исследования.
  8. I. Общие рекомендации по организации самостоятельной работы студентов
  9. I.4. МЕТОДЫ ИЗУЧЕНИЯ СПЕЦКУРСА
  10. II Биохимические методы

Внешняя среда организации – это конкурентная среда, где организация осуществляет реализацию своего продукта. Состояние такой среды меняется, и важнейшая задача стратегического управления организации – обеспечить ее эффективную адаптацию к любым значимым изменениям внешней среды. По результатам стратегического анализа дальней внешней среды для конкретной организации необходимо построить сценарий развития общего окружения. Важно установить, что конкретно по ключевым факторам внешней среды в будущем произойдет обязательно, а что может произойти случайно.
SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды):
Сильные стороны - преимущества организации;
Слабости - недостатки организации;
Возможности - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
Угрозы - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
Для проведения анализ необходимо:
Определить основное направление развития предприятия (его миссию)
Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно, ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).
Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.
PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society), технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
Модель пяти сил Портера. Чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.
1. Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании. Если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы.
2. соперничество существующих в отрасли компаний. Влияние трех факторов: структуру отраслевой конкуренции, условия спроса, высоту барьеров выхода в отрасли.
3. Возможность покупателей «торговаться». Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: когда они делают закупки в больших количествах; когда отрасль состоит из большого числа малых предприятий, а покупателей мало или они крупные; когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности; когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен; когда покупатели используют угрозу вертикальной интеграции.
4. Давление со стороны поставщиков. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в случаях: когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании; компании отрасли не важны для снабжающих фирм; поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой; поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед; покупающие компании не способны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.
5. Угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.
метод взвешивания каждого фактора
Метод составления профиля среды. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Сущность метода: В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:
важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;
влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;
направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, - 1 - негативная.
Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно большее значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

 




Дата добавления: 2015-02-16; просмотров: 69 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав




lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2024 год. (0.005 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав