Читайте также:
|
1. Акционеры.
А) размер годового дивиденда
Б) повышение курсовой ст-ти акций
В)рост ст-ти компаний, ее прибыли – капитализации
Г)колебания цен на акцию – валотильность.
2.институциональные инвесторы(пенсионные фонды).
А) размер инвестиций с высоким уровнем риска
Б) ожидание высокой прибыли
В) сбалансирован6ность их инвестиционного портфеля.
3.менеджеры высшего звена управления.
А) размеры жалований и премий
Б) виды возможных дополнительных доходов(золотые парашюты, бонусы)
В) соц. Статус
4.все остальные работники.
А)гарантия занятости
Б) уровень реальной зарплаты
В) условие работы
Г) возможности карьерного роста.
5.потребители.
А)желаемые качественные продукты
Б)приемлемые цены
В) безопасность
Г) новые продукты, разнообразие выбора
6.дилеры.
А) послепродажное обслуживание
Б) своевременность, надежность поставок
В) кач-во поставляемой продукции или услуги
7.поставщики.
А)стабильность заказов
Б) оплата в срок и на условии договора
В) создание отн зависимости от поставок
8.представители гос. муницип. власти.
А)обеспечение занятости
Б)уплата налогов
9.представители разных общ групп
А)защита окр среды
Б)поддержка инициативы
47. Власть: понятие, основные формы.
Влияние – поведение одного лица, кот. оказывает воздействие на установки, поведение, ценности других лиц.
Власть – возможность оказывать влияние на других
Лидерство – способность оказывать влияние на других.
Формы власти:
1. Власть принуждения (влияние через страх). Использование этого очень ограничено в современном мире
2. Власть вознаграждения
3. Традиционная (законная) – основание для легитимности, на основании законов
4. Экспертная власть (влияние через разумную веру). Основание – видимые достижения руководства.
5. Эталонная власть (власть примера). «Делай, как я»
6. Харизматическая власть
7. Синтетическая (комплексная) власть.
Власть убеждения = власть примера + экспертная власть
Для применения власти убеждения требуется ряд предпосылок:
1) Руководитель должен заслужить доверие
2) Аргументация должна учитывать интеллектуальный ур-нь слушателей
3) Цели, кот. ставит перед собой руководитель не должны противоречить системе ценностей его слушателей
4) Черты характера должны импонировать подчинённым
+ и – этой власти:
- медленное воздействие
- неопределённость рез-та
- одноразовый характер
+более высокая мотивированность персонала=>более высокое кол-во и кач-во
48. Лидер и менеджер: общее и особенное.
Менеджмент в компаниях имеет дело с управлением сложными структурами. Он состоит из формальных управленческих методов и процедур. В отсутствие грамотного менеджмента хаос охватит эти сложные предприятия настолько, что поставит под угрозу само их существование. Умелый менеджмент вносит в основные показатели деятельности компании, такие как качество и прибыльность продукции, известную долю упорядоченности и последовательности.
Что же касается лидерства, то оно связано, прежде всего, с умением достойно справляться с переменами. Чтобы успешно управлять сложной структурой, менеджеры компании, прежде всего, осуществляют планирование и формирование бюджета -- иначе говоря, ставят перед фирмой цели на будущее (как правило, на ближайший месяц или год), подробно определяют этапы на пути к их достижению и затем распределяют ресурсы для осуществления этих планов. Что же касается лидеров, призванных совершить конструктивные организационные изменения, то их работа начинается с выбора курса развития -- создания желаемого образа компании в будущем (часто весьма отдаленном), а также разработки стратегий для осуществления необходимых мер, чтобы воплотить этот образ в жизнь.
Переходя к осуществлению своего плана, менеджеры уделяют основное внимание организации и подбору персонала компаний -- то есть создают организационную структуру и определяют должности, необходимые для выполнения намеченной по плану работы, подбирают квалифицированные кадры, знакомят их с деталями плана, распределяют обязанности и учреждают систему контроля за ходом работ. Лидеры же начинают совсем с другого -- с поиска союзников. Это значит, что о новом курсе развития сообщается всем, кто сможет помочь собрать единомышленников, верящих в мечту о лучшем будущем компании и полных решимости сделать ее реальностью.
Наконец, чтобы проследить за осуществлением плана, менеджеры прибегают к контролю и решению проблем -- достаточно подробно сопоставляют результирующие показатели с плановыми (формальными и неформальными методами: с помощью отчетов, совещаний и т.д.), выявляют отклонения и затем вновь занимаются планированием и организацией, уже с учетом выявленных недостатков. Что касается лидеров, то воплощение в жизнь идеального образа требует от них умения поддержать в своих сторонниках мотивацию и энтузиазм. Им нужно добиться того, чтобы вопреки серьезным препятствиям люди не сошли с верного пути, который ведет их к новому будущему. При этом лидеры должны апеллировать к насущным, хотя зачастую неосознанным, человеческим потребностям, ценностям и эмоциям.
Лидер вдохновляет, а менеджер проверяет и решает проблемы.
Поскольку основная функция лидера -- быть проводником изменений, особое значение приобретает умение вызвать в людях энтузиазм. Именно он помогает преодолеть неизбежные барьеры на пути к организационным преобразованиям. Выбор стратегического курса задает курс развития, а способность убедить людей стать вашими союзниками побуждает их сознательно встать на этот путь. Точно так же верная мотивация дает людям уверенность в том, что у них хватит сил преодолеть все преграды.
Логика менеджера иная. Он берет на себя функцию контроля: сравнивает реальное состояние компании с тем, которое должно быть, и при наличии отклонений от плана принимает корректирующие меры. Например, если вообразить себе образцовый завод, который управляется по всем правилам, то там мы будем наблюдать следующую картину. На стадии планирования устанавливаются разумные целевые показатели качества продукции, на этапе организации создается определенная структура, позволяющая достичь плановых показателей, и, наконец, обязательный этап контроля гарантирует немедленное (а не через месяц или два) выявление и исправление брака. Прочные неформальные отношения, а они всегда присутствуют в компаниях с гармоничной корпоративной культурой, помогают координировать лидерские функции почти так же, как деятельность менеджера -- формальная структура, деятельность лидера -- неформальные комуникации. Когда возникают какие-либо противоречия, неформальные отношения помогают разрешить конфликт. Строго говоря, обширные неформальные связи настолько важны, что их создание должно быть как можно раньше поставлено во главу угла любой крупной лидерской инициативы. Менеджер задается вопросом: «Какие проблемы требуют решения и как лучше добиться желаемых результатов, не нарушив слаженности трудовых процессов?» С этой точки зрения руководство заключается в том, чтобы просто предпринимать практические шаги по урегулированию деловых вопросов. Более того, желая выполнить свою задачу, менеджер требует эффективных действий и от остальных сотрудников, обладающих разным статусом и объемом полномочий. Чтобы быть менеджером, не требуется гениальности или героизма. Нужны лишь настойчивость, трезвость мышления, усердие, аналитические способности и, наверное, самое важное, -- терпение и доброжелательность. Чтобы убедить людей в правильности своего решения, менеджеры вынуждены постоянно координировать и примирять противоположные точки зрения. Лидеры действуют в прямо противоположном направлении. Если менеджеры стараются ограничить число возможных вариантов, то лидеры, наоборот, изобретают новые нестандартные подходы к решению давнишних проблем и дают выход новым идеям.
49. Лидерство: подход с позиций личных качеств.
Или теория великих людей.Явл-ся самой старой. Исследовали каким кач-вами обладают люди, добившееся военных достижений. Потом к гос. деятелям. Сформировался набор кач-в, но они между собой не сочетались.
Стогдилл в 1948 г. Отметил, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает опред. набором кач-в (интеллект, внешность, честность, здравый смысл, инициативность), в разных обстоятельствах – разные кач-ва.
В настоящее время не востребована.
50. Лидерство: поведенческий подход или стили управления (Левин, МакГрегор, Лайкерт. Блэйк- Мутон).
Стиль лидерства – фирменный почерк, только ему присущие меры воздействия на подчинённых (стар.); привычная манера обращения с подчинёнными (совр.)
Курт Левин. Ему принадлежит пальма первенства. Выделил 3 стиля руководства:
1) Авторитарный (директивный). Тотальный контроль, всё решает сам.
2) Либеральный (попустительский). Разрешает всё делать, не вмешивается
3) Демократический. Советуется с подчинёнными, поощрение инициативы, коллективное принятие решений.
Изначально считали демократический стиль самым лучшим. Но по исследованием выходит, что авторитарный стиль самый результативный в очень неблагоприятных и в благоприятных условиях. Деомократический показан в умеренно-благоприятных ситуациях.
МакГрегор под выделение теоретической основы для авторитарного и демократического стилей и сформулировал теорию «Х» и теорию «Y».
Теория «Х» (авторитарный):
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы
2. У людей нет честолюбия и они стараются избавиться от ответственности
3. Больше всего люди хотят защищённости
4. Чтобы заставить людей трудиться надо применять принуждение, наказание и тотальный контроль
Теория «Y» (демократический):
1. Труд – естественный процесс и если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней
2. Если люди приобщены к организационным целям, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль
3. Приобщение явл-ся ф-ией вознаграждения, связанного с достижением цели
4. Способность к творческому решению проблем.
Лайкерт выделил 2 стиля управления:
1) Стиль, ориентированный на работу (задачу)
2) Стиль, ориентированный на человека
Управленческая решётка Блейка-Мутона
1.9 9.9
5.5
1.1 9.1
1.1– обеднённое управление. Приложение минимальных усилий достаточно для сохранения членства.
5.5 – организационное управление. Хорошая организация управления достигаются балансированием необходимости производительных рез-тов и поддержание на удовл. ур-не морального настроя людей.
1.9 – управление в духе загородного клуба. В чистом виде не встречается.
9.1 – власть подчинения. Эффективность пр-ва зависит от создания таких рабочих условий, где соц. аспекты минимальны
9.9 – групповое управление. Производственное успехи обусловлены преданными своей работе людьми, взаимоотношения основаны на доверии и уважении.
51. Лидерство: ситуационный подход (Фидлер, Врум- Йеттон).
Принимается в расчёт не только личность руководителя, но и характер задачи, полномочия, объём инф-ии.
Модель Фидлера.
Выделяет 3 переменные:
1. Отношения между руководителями и членами коллектива.
2. Структура задачи. Её привычность, чёткость формулировки
3. Должностные полномочия (объём заполненной власти)
Модель принятия решения Врум-Йеттон
Подсказка в выборе стиля. Руководитель должен сам задавать себе вопросы, отвечать «да» или «нет». После ответа на все вопросы выбирается один из 5 стилей принятия решений
5 возможных стилей принятия решений:
1. Руководитель сам решает проблему, принимает решение, используя имеющуюся у него инф-ию.
2. Руководитель получает необходимую инф-ию от подчинённых и сам решает проблему. Роль подчинённых в предоставлении инф-ии даже не зная зачем
3. Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчинённым, кот.это касается, не собирая их вместе. Выслушивает их мнение и принимает решение.
4. Руководитель излагает проблему группе подчинённых и весь коллектив выслушивает все предложения. Руководитель принимает решение, кот. может отражать их мнение.
5. Руководитель излагает проблему группе подчинённых, все вместе находят и оценивают альтернативы, принимают консенсусные решения. Руководитель - председатель собрания
52. Делегирование полномочий в менеджменте: сущность, причины, положительные и отрицательные последствия.
Делегирование – передача задач и полномочий лицу, кот. принимает на себя ответственность за их выполнение.
Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.
Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:
а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.
б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.
в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.
Однако делегирование сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.
Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений "утряска" занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной. Наконец делегирование может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации.
Дата добавления: 2015-02-16; просмотров: 36 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |