Читайте также:
|
Разработка инновационных стратегий начинается с определения направления движения организации в долгосрочной перспективе, желаемой позиции на рынке в результате внедрения инноваций, т.е. с разработки и определения миссии и целей организации. Миссия организации всегда индивидуальна. Существуют три аспекта формирования понятной и хорошо обоснованной миссии предприятия:
1. Понимание сферы бизнеса организации. Сфера бизнеса определяется тем, на какую целевую группу потребителей нацелен бизнес фирмы, какие потребности этой группы фирма может удовлетворить лучшим, по сравнению с конкурентами, образом; какие технологии будут задействованы для этого и есть ли у фирмы такие возможности, есть ли у фирмы «ключевые факторы успеха».
2. Доступное и понятное изложение миссии.
Примеры: Миссия фирмы «Тойота» - «Тойота» - автомобили без дефектов» (основное внимание на высочайшую надежность машин)
Миссия «Мацибуси» - «улучшать качество жизни, обеспечивая общество дешевыми, как вода, электробытовыми товарами».
Миссия фирмы «Сони» - ощутить радость прогресса и применение технологий на благо общества».
Фирма «Форд» - «Дать людям дешевый автомобиль»;
Фирма «Пепси – Кола» - «Превзойти Колу».
Фирма «Джонсон – Джонсон» - «Интересы клиентов – на первом месте, сотрудников и руководства – на втором; общества – на третьем; акционеров – на четвертом».
3.Своевременное принятие решения относительно внедрения инноваций и необходимости изменения стратегического курса и миссии организации.
Этапы разработки инновационных стратегий приведены на рисунке 5.1.
Стратегическое планирование начинается с разработки миссии организации. Это основание для разработки стратегических целей. Достижение стратегических целей - через инновационное развитие на основании оценки инновационно-инвестиционного климата страны и инновационного потенциала фирмы. Определяются инновационные возможности фирмы и формируются инновационные цели.
Рис. 5.1 Этапы разработки инновационной стратегии
Наиболее благоприятной для фирмы является ситуация, когда возможности внешней среды совпадают с сильными сторонами и наиболее неблагоприятной – угрозы со стороны совпадают с слабыми сторонами фирмы, создавая возможность кризисных ситуаций.
Как правило, общая стратегия состоит в выборе одного из трех направлений:
-стратегии роста, которая предусматривает быстрый рост организации: освоение новых товаров и услуг, новых направлений деятельности, выход на новые рынки сбыта и т.д.
-стратегии ограниченного роста, суть которой состоит в поддержании существующего положения и направлений деловой активности фирмы(стратегия поддержания стабильности);
-стратегия сокращения или защиты. Эту стратегию используют при неблагоприятных для фирмы условиях с целью удержания завоеванных позиций на рынке и предупреждения банкротства.
Следующий этап – определение инновационных возможностей организации.
Определение инновационных возможностей.
Инновационные возможности определяются сопоставлением потенциала фирмы с инновационно-инвестиционным климатом страны, (т.е. с угрозами и возможностями внешней среды, определенных на предыдущем этапе).
Инновационный потенциал организации – совокупность ресурсов и условий деятельности, определяющих готовность и способность организации к инновационному развитию.
Структура инновационного потенциала достаточно сложная и его оценка представляет собой остаточно сложную задачу. В таблице 5.1 приведены основные структурные составляющие инновационного потенциала и его возможные уровни.
Таблица 5.1.
Структура и уровни инновационного потенциала организации
| Элементы структуры | Инновационный потенциал | |
| низкий | высокий | |
| Общеорганизационные элементы | ||
| Общеорганизационные цели | Максимизация текущей прибыли | Удовлетворение потребностей потребителей |
| Маркетинговые | Максимизация объемов сбыта продукции | Определение перспективных направлений развития |
| Финансовые | Ориентация на собственные средства | Поиск возможностей привлечения внешних источников |
| Индивидуальные цели | Решение текущих задач в пределах своего рабочего места | Поиск возможностей усовершенствования работы, в том числе и вне границ своего рабочего места |
| Производственные | Минимизация затрат | Диверсификация производства |
| Система управления | ||
| Тип структуры | Линейно-функциональная | Матричная, проектная |
| Связи между структурными подразделениями | Преимущественно вертикальные, типа «начальник-подчиненный» | Соединение вертикальных с горизонтальными, с преимуществом горизонтальных |
| Практика делегирования полномочий | Высокий уровень централизации | Высокий уровень децентрализации |
| Уровень стандартизации процедур | Жесткое распределение трудовых функций | Временное закрепление работы за проектными группами |
| Стиль управления | Авторитарный, жесткий контроль за выполнением поставленных заданий | Демократический, сотрудничество и привлечение персонала к разработке решений |
| Методы принятия решений | В основном индивидуальные, основанные на опыте и здравом смысле | Креативные, с привлечением экспертов и групповые |
| Система информирования персонала | Оперативная информация | Максимально возможное информирование |
| Методы управления | Преимущественно административные | Преимущественно экономические |
| Технология | ||
| Технологические процессы | Стабильные, стандартизованные | Способные к переналадке |
| Оборудование | Высокоспециализированное | Гибкие автоматизированные производственные модули |
| Персонал | ||
| Политика набора персонала | По схеме заполнения вакансий | По схеме создания рабочих мест для ключевых сотрудников |
| Политика развития персонала | Углубление знаний в соответствии с существующей специализацией | Обучение и накопление знаний в смежных сферах деятельности |
| Мобильность персонала | Минимальная, по иерархической градации | Возможность горизонтальных и вертикальных перемещений |
| Оплата труда | Оплата на основе затрат труда | Оплата на основе полученного результата |
| Организационная культура | Преобладают формальные взаимоотношения | Дух корпоративного единства |
Таблица 5.1.Формирование стратегических инновационных целей
Инновационные цели формируются в русле общей стратегии фирмы и с учетом инновационного потенциала. Цели можно рассматривать как обязательства менеджмента организации обеспечить определенные результаты внедрения инноваций за определенный период. Без этого разработанная миссия остается возможной, но нереализованной идеей. Инновационные цели фокусируются на создании сильных конкурентных позиций. Настоятельно рекомендуется, чтобы цели имели количественное измерение – объемы продаж, темпы роста, прибыль и т.д.
Инновационной целью может быть создание нового продукта, внедрение новой технологии, переход на новый вид сырья и др.
На основании инновационных целей разрабатывается инновационная стратегия фирмы.
Дата добавления: 2015-09-10; просмотров: 75 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |