Читайте также:
|
Традиційними ринками збуту українських солодощів є країни СНД та Балтії, деякі країни Європи, а також США. В 2008-2010р. збільшився експорт до Азербайджану, Казахстану, Молдови, Німеччини, Ізраїлю, Монголії. Керівництво корпорації має значні можливості щодо проведення ефективної зовнішньоекономічної діяльності як окремих фабрик, так і корпорації цілому.
Корпорація „ROSHEN" у 2010 році на 30% збільшила експорт своєї продукції порівняно з 2009 роком, отже експорт склав 150 тисяч тонн. Основними імпортерами продукції „ROSHEN" є: Росія, Казахстан, Білорусь, країни Кавказу, Середня Азія, Німеччина, США, Молдова, Ізраїль, Литва.
В рамках дослідження зовнішньоекономічної діяльності корпорації варто розглянути, яким же чином відбувався вихід на зовнішні ринки, та що цьому сприяло.
Процес розробки сценарію зовнішньоекономічної діяльності корпорації “Рошен” можна подати у вигляді восьми послідовних, взаємопов’язаних етапів, згрупованих у вигляді чотирьох рівнів (дод. А). Процес починається з аналізу проблеми, постановки задачі з подальшим визначенням і структуризацією сфери дослідження. Виявляються зміни, що відбуваються у внутрішньому або зовнішньому середовищі корпорації, які можуть перешкоджати досягненню цілей.
Аналіз стану зовнішнього і внутрішнього середовища дозволяє уточнити цілі. Після цього формулюються задачі щодо організації і стимулювання процесу розробки і досягнення цілей всіма підрозділами компанії. Процес цілестворення проводиться в рамках змінного планування.
Далі необхідно досліджувати вплив зовнішнього середовища на проблему, що виникає, і формувати вимоги до альтернативних рішень. Мається на увазі другий і сьомий етапи процесу розробки сценарію, які можуть бути віднесені до рівня проблем зовнішнього середовища. Ураховуючи той факт, що сценарії мають перспективну орієнтацію, недостатнім є тільки аналіз ситуації, що склалася на даний момент. Для характеристики прогнозованого стану зовнішнього середовища визначають конкретні параметри (дескріптери) і проектують їх можливий розвиток у перспективі. Сукупності проекцій окремих параметрів дозволяють скласти сценарій майбутньої діяльності компанії, зокрема експортної стратегії, на підставі яких знову робляться висновки щодо потенційного впливу майбутнього на проблему (третій і п’ятий етапи процесу розробки сценарію).
Рівень досягнення цілей в такому разі визначається злагодженістю роботи всіх структурних підрозділів підприємства і ступенем виконання розроблених заходів. Завершальним етапом може бути деталізація заходів і доведення їх до конкретного структурного підрозділу у вигляді цільових показників з розбиттям на конкретні часові інтервали і рамки. Даний підхід вже застосовується на всіх фабриках, які входять до складу корпорації “Рошен” при розробці дерева цілей.
Таким чином, при розробці оптимального сценарію розвитку корпорації “Рошен” особливо важливою була інформація, одержана на початковому етапі: аналіз можливостей загроз, сильних і слабких сторін. Відправним пунктом для подібного аналізу був SWOT-аналіз. На сьогодні SWOT- аналіз складається фахівцями кожної фабрики щорічно, з метою оцінки доцільності присутності на певних ринках та можливостей виходу на нові ринки збуту. Практично всі бізнес-плани, що складаються як для внутрішнього використання, так і для подання інвесторам або до кредитних установ, містять SWOT-аналіз проекту.
Корпорація “Рошен” була заснована у 1996 році, на базі групи “Промінвест”. У перші роки діяльності корпорації, коли економічна кон’юнктура була несприятливою, була змога здійснювати свою діяльність виключно на українському ринку.
Експортну діяльність корпорація почала здійснювати у 2000 році і цьому сприяло ряд причин. По-перше, запровадження стабільної української валюти у вересні 1996 року, курс якої досить тривалий час підтримувався на однаковому рівні по відношенню до світових валют. По-друге, стабілізація інфляції у 1999-2000 роках. По-третє, серпнева криза у Росії в 1998 році остаточно вплинула на рішення про вихід на зарубіжні ринки, оскільки українські виробники мали можливість запропонувати дешеву продукцію для російських споживачів.
На основі проведеного SWOT-аналізу керівництво компанії прийняло рішення про вихід на російський ринок, а також на ринки Казахстану, Азербайджану, Грузії та Молдови. Це був перший етап виходу підприємства на зовнішні ринки.
Проте вже у 2001 році з введенням Росією протекціоністського мита обсяги експорту українських компаній почали різко зменшуватись. Тим не менш, корпорація “Рошен” зуміла оперативно зреагувати на зміну умов, здійснила повну модернізацію та переоснащення фабрик, за рахунок чого змогла зберегти попередні позиції на російському ринку. А наприкінці 2001 року з метою усунення впливу митних ставок на ціну продукції керівництво компанії прийняло рішення про купівлю Ліпецької кондитерської фабрики, причому інвестиції у фабрику дозволили збільшити потужність з 16 до 46 тис.тонн на рік. Таким чином, другий етап виходу підприємства на зовнішні ринки полягав у створенні власного виробничого центру у Росії.
На початку 2005 року компанія починає свою експансію на інші ринки. Акцент здійснюється як на європейський ринок (Німеччина, країни Прибалтики), так і на ринки країн СНД (Білорусь, Киргистан, Туркменістан, Вірменія). Тобто, третій етап виходу на зовнішні ринки характеризується поширенням продаж на ринки країн ближнього зарубіжжя.
У 2006 році компанія купує фабрику по виробництву карамельної продукції AB Klaipėdos Konditerija. Таким чином створюється центр виробництва продукції для європейських споживачів, тобто експансія на європейські ринки продовжується.
Четвертий етап виходу на зарубіжні ринки супроводжувався виходом підприємства на ринки країн далекого зарубіжжя наприкінці 2008 року, коли українська валюта значно втратила по відношенню до інших валют, що тим не менш сприяло зростанню гривневих доходів та зменшенню вартості продукції на зовнішніх ринках. Відповідно продукція корпорації починає продаватися на ринках США, Канади, Австралії.
На сьогодні підприємство вступає в п’ятий етап виходу на зовнішні ринки. Суть даного етапу полягає в тому, що корпорація починає модернізацію існуючих виробничих центрів не тільки всередині країни, але й за кордоном. У 2011 році буде розпочалося будівництво виробничо-розподільчого комплексу в с. Косирівка (Росія, Ліпецька область). Планові інвестиції в цей проект складуть 250 млн. доларів. Комплекс розміститься на площі близько 23 га і включатиме кондитерську фабрику, з виробничою потужністю 253 тис. т на рік, та розподільчий центр класу А, загальною площею 70 тис кв.м. На початку 2007 року була проведена модернізація Клайпедської фабрики на суму 750 тис. євро. З 2007 до 2010 обсяг виробництва Клайпедської фабрики виріс з 80 до 300 тонн на місяць. У 2011 році ще 3,2 млн. євро було інвестовано у Клайпедську кондитерську фабрику. А загалом протягом 2011-2012 років планується вкласти близько 8 млн. євро на модернізацію фабрики. Вкладені кошти підуть на закупку та встановлення нових потужних ліній з випуску карамельної продукції а також на підвищення ефективності енергетичного господарства фабрики.
Отже, корпорація протягом останніх десяти років послідовно пройшла процес від виходу на зовнішні ринки до модернізації створених або приватизованих за кордоном виробничих центрів, що сприяє не тільки стабільному експорту продукції, але й здобуттю незалежності від протекціоністських заходів урядів країн, в яких представлена продукція, що виготовлена вже на місцевих фабриках. Наступним етапом дослідження буде розгляд напрямків здійснення зовнішньоекономічної діяльності та ефективності функціонування підприємства на зовнішніх ринках.
Дата добавления: 2014-12-20; просмотров: 183 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |