Читайте также:
|
1. Принцип разделения функций руководителя и исполнителя. В соответствии с ним менеджмент предполагает два вида ответственности: за действия и за руководство. Зарубежные фирмы исходят из того, что это различные вещи. У нас такого подхода не было при административно-командной системе и, пожалуй, нет до сих пор. За что отвечает исполнитель? за то, что сделал (включая, например, принятие неверного решения, поломку оборудования и т.д.) и за бездействие в сфере своих полномочий.
Руководитель отвечает только за выполнение своих обязанностей администратора по отношению к сотруднику. С руководителя надо спрашивать:
а) за неверный подбор кадров, за несвоевременное выявление несоответствия сотрудника своей должности;
б) за отсутствие, задержку или искажение необходимой информации и инструкций для сотрудника;
в) бесконтрольность деятельности подчиненных, невмешательство в эту деятельность;
г) за бессистемность обсуждения решений, оценки деятельности сотрудников, системы обучения и повышения квалификации.
2. Классификация подчиненных по степени инициативы и учет этой классификации при распределении заданий.
К первой, низшей по инициативе, группе относятся сотрудники, которые ничего не делают, не получив указаний (выполнив некоторый минимум работ, они “прячутся”, пока не получат нового задания). Однако не всегда следует подводить их под увольнение. Они могут быть профессионалами, не заменимыми в своем деле (на пример, великолепный ремонтник). Ко второй группе относятся люди, которые, закончив работу, спрашивают: что делать дальше, К третьей группе - работники, которые сами рекомендуют, что делать. После одобрения начальника они действуют, но постоянно советуются, в том числе по мелким вопросам, чем доставляют руководителю много хлопот. Четвертая группа - самые ценные работники. Они действуют на свою ответственность, в пределах своих полномочий, а затем отчитываются перед руководством. Указаний же просят только по вопросам, выходящим за рамки их компетенции (например, покупка нового станка не является компетенцией рабочего или менеджера низшего звена). Пятая группа - это работники с чрезмерной инициативой. Они делают все самостоятельно, превышая свои полномочия (не надо торопиться выгонять такого работника, его надо повысить, чтобы он мог проявить инициативу). Работая же в прежнем качестве, такой человек может принести вред.
3. Принцип максимального делегирования полномочий. Он состоит в следующем:
а) все работники имеют право принимать окончательные решения в рамках своей компетенции; б) право принятия решений передается на возможно более низкий уровень, где данная проблема непосредственно возникает. Например, у нас 70% информации доходит до директора. В результате он становится “узким местом” в принятии решений.
Считается, что до директора должно доходить только 25% информации, 30% информации должно доходить лишь до мастера (на низший уровень управления), а 45% решений должны приниматься путем согласования между работниками, не подчиненными друг другу. Таким образом, любая полученная информация требует решения соответствующих проблем, но примерно в половине случаев достаточно согласования между работниками (например, конструктор должен согласовать решение с технологом, снабженцем, контролером качества и др.). Директор же должен вмешиваться только в том случае, когда работники не нашли согласия (не достигли консенсуса). Если же работники регулярно не могут достигнуть согласия, остается их по очереди уволить.
В целом на предприятии можно выделить три типа потоков информации. Первый нуждается в рассмотрении и утверждении высшим руководством (например, получение кредита в банке требует утверждения Советом директоров, а не Правлением компании как органом текущего управления). Второй тип информации требует согласования на одном уровне управления, а третий - лишь информирования (например, конструктор изменил конструкцию детали). В этом случае согласование с технологом и снабженцем обязательно. Информацию же надо послать, в частности, в отдел рекламы, пожарную охрану и т.д.
На отечественных предприятиях принцип делегирования полномочий практически не реализуется. То, что на зарубежной фирме делает рабочий, у нас - бригадир; там - бригадир, у нас - начальник цеха. Наконец, то, что у них делает директор завода, у нас зачастую не делает никто. По существу, многие отечественные управленцы разного уровня занимаются не своим делом. Например, бригадир отвечает за запуск деталей в производство, начальник цеха - за неисправность оборудования, доставку материалов, отгрузку продукции. Директор фирмы должен отвечать, прежде всего, не за снабжение, комплектацию и отгрузку продукции, а за стратегию фирмы, анализ рынка, платежеспособность предприятия.
Стиль отношений между менеджером и подчиненными должен быть направлен на реализацию принципа “обезьяны на шее”. Любая проблема, задание - это визжащая, кусающаяся обезьяна. Поэтому работник хочет “повесить” ее на шею менеджера. Руководитель же должен стремиться, чтобы эти проблемы и задания “висели” на шее подчиненного. Нельзя, чтобы подчиненный ожидал действий администратора, наоборот, последний должен ожидать его действий. Администратор может лишь дать новое задание. Итогом совместной работы руководителя и подчиненного должно быть не освобождение последнего от ответственности, а получение им более детального задания, уяснение путей преодоления трудностей.
Производственный менеджер, в отличие от административного или кадрового, должен иметь инженерное образование в соответствующей области. Эту работу выполняет первый вице-президент или заместитель директора фирмы по производству (начальник производства). К его основным функциям относятся:
а) составление заявок на материалы, оборудование и организация снабжения;
б) организация производства продукции, прежде всего контроль качества продукции, строгого соблюдения технологии;
в) организация эксплуатации оборудования и ремонта (функция главного механика);
г) упаковка и отгрузка продукции.
Именно от выполнения этих функций производственный менеджер освобождает генерального директора.
Дата добавления: 2015-01-30; просмотров: 41 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |