Читайте также:
|
Основное отличие коллективного принятия решений – межличностное взаимодействие всех участников этого процесса. Именно непосредственное взаимодействие между людьми в процессе подготовки и принятия решений придает ему неповторимое своеобразие и служит причиной многих социально-психологических явлений, которые не только сопровождают этот процесс, но также раскрывают его природу и могут использоваться руководителем группы в качестве реальных механизмов управления другими людьми. Вот некоторые из этих явлений, которые наиболее характерны для коллективного принятия управленческих решений и часто наблюдаются в жизни организаций.
Эффект поляризации. Впроцессе принятия коллективных решений, когда члены группы непосредственно взаимодействуют между собой, имеет место так называемая поляризация риска. Это явление состоит в том, что принятое группой решение оказывается более или менее рискованным в зависимости от того, какое в среднем отношение к риску было у группы до обсуждения проблемы. Если первоначально группа была скорее консервативной, чем склонной к риску, то в результате коллективного решения она становится еще более консервативной и осторожной. В этом случае наблюдается эффект "сдвига к осторожности". Если же первоначально группа была скорее рискованной, чем осторожной, то после обсуждения ее склонность к риску увеличивается, и группа принимает еще более рискованное решение. В этом случае наблюдается обратное явление – эффект "сдвига к риску ". Таким образом возникает эффект поляризации: мнение группы после обсуждения "сдвигается" в сторону одного из полюсов – крайнего риска или крайней осторожности.
Феномен "group-think" – (групповое мышление) Понятие введено для обозначения деформаций или искажений группового мышления, возникающих при коллективном принятии решений. Его сущность заключается в том, что изолированные от внешнего влияния и сплоченные группы часто принимают явно ущербные, а иногда абсурдные и катастрофические решения. Причем это происходит даже в тех случаях, когда каждый из участников группы слывет человеком умным, опытным и образованным. Можно отметить восемь основных признаков или симптомов, характеризующих феномен "групп-мышления":
1. Иллюзия неуязвимости и защищенности от неверных решений, которую испытывает большинство членов группы. Это приводит к чрезмерному оптимизму и неоправданному риску в процессе коллективного принятия решений.
2. Общее презрение группы к рациональным или недоверчивым суждениям.
3. Безусловная вера в коллективную мораль и принципы поведения, присущие данной группе. Это побуждает участников группы игнорировать моральные оценки возможных последствий принимаемых решений.
4. Стереотипное восприятие других людей или групп как недостойных того, чтобы выслушивать их советы и вступать с ними в какие-либо переговоры.
5. Открытое давление на членов группы, не согласных с большинством.
6. Устойчивая иллюзия единодушия и согласия относительно решений, принятых большинством группы.
7. Жесткая самоцензура всех членов группы, их опасение показаться "белой вороной" на фоне общего единодушия.
8. Предвзятое отношение к любой новой информации, способной нарушить общую удовлетворенность, самодовольство и душевный подъем, которые испытывает группа; появление в связи с этим самозваных "защитников умов", охраняющих группу от подобной неблагоприятной информации; стремление принимать "желаемое за действительное".
Чтобы избежать появления "групп-мышления" и его влияния на качество коллективных решении, рекомендуются следующие основные меры[26]. Во-первых, лидеры группы должны поощрять разногласия и здоровую критику, в том числе критику их собственных мнений и оценок. Во-вторых, необходимо всячески препятствовать "давлению авторитетом" закреплению в умах людей чьих-то личных позиций и предпочтений. В-третьих,целесообразно разделение большой группы на несколько более мелких групп, которые должны независимо друг от друга решить одну и ту же проблему. В-четвертых, желательно, чтобы члены группы были ознакомлены с решаемой проблемой заранее, еще до ее непосредственного обсуждения. При этом они должны предварительно поделиться своими мнениями, а затем высказать их всей группе. И в-пятых,группы должны приглашать для участия в собраниях независимых экспертов и предоставлять им полную свободу высказываний по поводу решаемой проблемы. В частности, один из лучших способов защититься от "групп-мышления" – официально назначить человека ("адвоката дьявола"), который должен постоянно отстаивать мнения, не совпадающие с позицией группы.
Особое место по значимости и многообразию конкретных проявлений в процессе принятия совместных решений занимает "эффект состава". Под ним понимается устойчивая зависимость особенностей процесса принятия решений в группе от ее количественного и качественного состава. Так, исследования зависимости продуктивности совместных решений от количества членов группы показали, что слишком малые и слишком большие размеры группы отрицательно сказываются на ее решениях. Наиболее эффективны группы численностью четыре-восемь человек, однако эта оптимальная величина вариативна и, в свою очередь, зависит от таких факторов, как структура группы, ее зрелость, компетентность ее членов и, конечно, характер решаемой задачи.
Влияние качественных характеристик группы проявляется как зависимость эффективности ее работы от степени ее однородности. При этом установлено, что продуктивность процесса разработки решения снижается не только в неоднородных группах (в силу проблем совместимости, различных позиций и установок ее членов), но и в максимально однородных группах. В последнем случае на принимаемые решения отрицательно влияет отсутствие необходимого разнообразия мнений, подходов, альтернатив. Кроме того, именно однородность группы является предпосылкой возникновения корпоративной замкнутости. Действие эффекта состава влияет в итоге на такие важнейшие параметры совместных решений, как время их разработки, качество и эффективность.
Совместные решения характеризуются большими затратами времени по сравнению с индивидуальными.
Кроме того, в условиях группы индивиду редко удается полностью реализовать свой потенциал, поэтому производительность группы растет гораздо медленнее, чем ее размер. В ряде исследований отмечается также, что индивидуальные решения более оригинальны, адаптивны и имеют более творческий характер по сравнению с групповыми (хотя эта зависимость существует лишь как тенденция и проявляется не всегда).
Все рассмотренные выше феномены проявляются в условиях так называемых паритетных групп. Это значит, что для их возникновения достаточно лишь самого факта совместной выработки решений группой без какой-либо внутренней организации, лидерства и механизма управления ею.
Более сложными являются отношения внутри иерархически организованных групп – групп, имеющих структуру (как формальную, так и неформальную), лидеров и систему руководства.
Интересен довольно часто возникающий в процессах совместно-иерархических решений феномен "избегания лидерства". Это (противоречащее самой сути лидерства) явление заключается в том, что лидер в ситуации выбора и под влиянием связанной с ним ответственности стремится переложить свои функции по выработке решения на стоящих ниже в иерархии членов группы, используя для этого свои властные полномочия. (С другой стороны, ситуация выбора может способствовать появлению лидера в паритетной группе).
Существует еще одно явление, связанное с лидерством – "гипертрофированное доверие к лидеру". Оно проявляется в предположении членов группы, что никто другой не владеет ситуацией лучше, чем лидер, поэтому именно ему и следует доверяться в большей степени при разработке решения. И этот феномен также может иметь свое как бы зеркальное отражение: например, в условиях конфронтации группы и лидера или при его явной некомпетентности формируется установка на недоверие лидеру и предлагаемым им решениям.
Необходимо также отметить присущий иерархическим решениям феномен "ложного согласия". Он проявляется в том, что отдельные члены группы, в силу определенных причин, например, чувствуя слабость своей личной позиции или недостаточную компетентность, не принимают конструктивного участия в групповой дискуссии, а демонстративно подчеркивают свое с мнением лидера или большинства, хотя оно может противоречить их собственному мнению. И, наоборот, в процессах принятия решений может проявляться противоположное поведение: стремление "выделиться", показать свою роль. Это может спровоцировать феномен "демонстративного несогласия".
С лидерством связан феномен "виртуального решателя" – субъекта, которого реально нет в группе, но который, по не вполне обоснованному мнению существенной ее части, должен появиться и решить проблему.
Влияние иерархии на процесс разработки решения проявляется в том, что иерархические группы (организованные, формализованные) лучше решают так называемые хорошо определенные, детерминированные задачи и хуже – неопределенные, вероятностные. Иерархические группы тратят меньше времени на выработку решения, чем паритетные, в равных по сложности задачах. Иерархические группы характеризуются меньшей новизной, оригинальностью и большей стереотипностью. Показательно и то, что в таких группах лицо, находящееся на вершине иерархии (руководитель), обладает значительно большими возможностями компенсировать недостаточную компетентность группы при принятии решений, чем группа в состоянии компенсировать некомпетентность руководителя.
Выводы
В процессе принятия решений люди не ведут себя подобно рациональному человеку. Это объясняется ограниченными возможностями человека по восприятию, хранению и переработке информации, а также нехваткой самой информации, требуемой для принятия оптимального решения.
Исследования показали, что процессы принятия индивидуальных решений сопровождаются рядом явлений (эффектов, феноменов). Эти феномены помогают объяснить нерациональность в человеческом поведении и могут использоваться в качестве инструментов влияния на решения других людей.
Существуют психологические особенности в принятии и коллективных решений. Многие психологические эффекты не только сопровождают процессы выработки коллективных решений, но и выступают в качестве реальных механизмов управления этим процессом.
Вопросы для повторения
1. Какие эвристики, или стратегии, обычно используют люди для принятия решений?
2. Какие эффекты сопровождают процессы принятия индивидуальных решений?
3. Какие эффекты сопровождают коллективное принятие решений?
4. Как можно использовать ЛПР психологические феномены принятия решений?
Дата добавления: 2015-04-12; просмотров: 153 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |