Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Джек Уэлч 101

Существует мало видов деятельности, сравни­мых по сложности с постом исполнительного ди­ректора крупной организации. Питер Друкер, ле­гендарный исследователь различных областей ме­неджмента, писал, что руководящая работа край­не трудна и напоминает дирижирование оперой. «У вас есть звезды, и вы не можете приказывать им; у вас есть группа поддержки и оркестр; у вас люди находятся за сценой — рабочие; у вас есть пуб­лика. И каждая группа участников разительно от­личается от другой».

И сыграть все правильно по нотам сейчас зна­чительно труднее, чем 50 лет назад. По оценке жур­нала Fortune, только за последние 12 месяцев уво­лились или были уволены главы 500 крупнейших компаний.

Уэлч возглавил GE в 1981 году. Это время со­впало с бурным периодом, когда многие правила корпоративной игры подвергались драматичным и постоянным изменениям. Глобализация, персо­нальные компьютеры, бросовые облигации Май­кла Милкена, корпоративная реструктуризация — все эти силы схлестнулись в начале 1980-х годов и произвели революцию в мировом бизнесе.

Внешние наблюдатели и работники компа­нии отмечают, что в первые годы своего руко­водства GE Уэлч сделал многое для того, чтобы разрушить компанию, а не спасти ее. Он был уверен, что именно масштабы GE в значительной степени сковывают ее развитие. По его мнению, компания стала медленной и бюрокра­тичной. Когда Уэлч занял должность, GE с ее 43 «стратегическими подразделениями» считалась образцовой организацией. Когда компанию обсуждали в школах бизнеса, отмечали, что ее организационным принципом стала ответствен­ность. И хотя старшие руководители GE все еще расхаживали тогда с важным видом, дела в ком­пании катились под гору.

Или вы делаете свое дело лучше всех, или это дело долго не протянет.

Руководствуясь этими соображениями, Уэлч действовал решительно: распродал более 100 ком­паний и уволил более 100 тысяч работников. После трех лет закручивания гаек и реструктуризации на уровне ДНК мало кто мог узнать гордую старую компанию.

Но это было только начало. Уэлч назвал тоталь­ную реструктуризацию аппаратной фазой трансфор­мации компании. Следующий шаг (еще более важ­ный для благополучия компании, но сопряженный с риском) Уэлч назвал программной фазой. На этом втором этапе трансформации основной упор был сделан на моральный фактор и ускорение темпов роста производительности. Эти два фактора, по мнению Уэлча, могли в ближайшие десятилетия как вознести компанию на вершину, так и разру­шить ее до основания.


Дата добавления: 2015-09-09; просмотров: 3 | Нарушение авторских прав

1 | 2 | <== 3 ==> | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 |


lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2019 год. (0.007 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав