Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

ЛИДЕР 4Е ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНО ВОВЛЕКАЕТ РАБОТНИКОВ В ДВУСТОРОННИЙ ДИАЛОГ

Читайте также:
  1. HET ЧЕЛОВЕКА, ПОЛНОСТЬЮ ЛИШЕННОГО КАЧЕСТВ ЛИДЕРА.
  2. V. 1. Выучите диалог
  3. VI. Обучение диалогической речи
  4. А ВЫ НАСТОЯЩИЙ ЛИДЕР?
  5. Акционерные общества работников
  6. Анализ объема производства и продажи продукции: задачи, показатели, последовательность проведения анализа факторов, влияющих на объем производства и продажи продукции.
  7. Беседа по сказке. Развитие диалогической речи. Воспитание бережного отношения к природе.
  8. Благодать для духовных лидеров
  9. Быть лидером — значит руководить совсем по-другому.
  10. В такой же последовательности ставятся задачи др. подразделениям).

Если вы проявите истинный интерес к своим работни­кам, вы будете награждены полным пониманием, доверием и получите команду с высокой мотивацией. Очень важно, чтобы вы понимали надежды, чаяния и устремления своих людей. Вы поймете, что мешает вашей команде подняться на следующий уровень, а также найдете те рычаги, которые помогут ей добиться успеха.

Заряжать энергией, предлагая всем «одну валюту»

К середине 1990-х годов Уэлч мог обоснован­но заявить, что он достиг многих из своих перво­начальных целей. Кротонвилль выпускал достой­ных уважения молодых лидеров, «операционная система» GE (систематические собрания и подве­дение итогов) обучала тысячи работников в таких важнейших областях, как глобализация и сервис­ное обслуживание, — и корпоративные ценности компании стали хорошей основой для укрепления ее приоритетов.

Но Уэлч знал, что еще предстоит тяжелая ра­бота. Последняя часть паззла «зарядка энергией» — это система вознаграждений. Обычно старшие менеджеры получали сумму, состоящую из зарплаты, бонусов и опционов. Схема опционов была более популярной (применялась шире) в молодых компаниях, высокотехнологичных предприятиях и других рисковых организациях. Компании старого стиля ограничивали распро­странение опционов среди старших менеджеров, предлагая эту схему лишь избранным менедже­рам или независимым директорам.

Уэлч решил позаимствовать у молодых ком­паний хорошую идею. Он установил систему, ко­гда все большее число менеджеров получали опционы каждый год. Он был убежден, что это дает всем мощный импульс работать одной ко­мандой.

«В GE, — пишет Уэлч в своей книге «Джек. Мои годы в GE», — есть только одна валюта: акции GE. На различных уровнях распределяется разное ко­личество акций, но спасательный жилет каждого из нас привязан к одной лодке».

Уэлч поспешил добавить: «одна культура, одна система ценностей, одна валюта» не обязательно трансформируются в «один стиль». Но основной посыл остается: менеджеры, которые работают на него, должны верить, что все находятся в одной лодке и что есть только одна валюта, которая имеет ценность.

Почему доктрина Уэлча «одна валюта» так важ­на? Ответ состоит из двух частей. Во-первых, это подкрепляет его доктрину «общих ценностей», которая обеспечивает единство всех работников и менеджеров GE. Эта новая «валюта» помогла Уэлчу повысить производительность во всех подраз­делениях GE, несмотря на неоднородность, — след­ствие обширного портфеля GE.

Без роста производительности мы за 24 месяца можем потерять бизнес, который поднимали пол­века. Рост производительности необходим для вы­живания в отрасли.

Уэлч, к примеру, не внедрял программу «Шесть сигм» только лишь в своих производственных компаниях и не запускал Work-Out лишь в од­ном из трех своих «стратегических колец». Он был убежден, что эти концепции имеют универ­сальное применение, если положены на пра­вильную основу в соответствующем культурном контексте.

В действительности одним из наиболее ценных аспектов доктрины Уэлча является ее универсаль­ность. Многие из ее элементов и составных час­тей могут с успехом использоваться в любой орга­низации, независимо от масштабов и вида произ­водства, если только лидер этой организации нашел пути для «передачи энергии» в этой орга­низации.


Дата добавления: 2015-09-09; просмотров: 5 | Нарушение авторских прав

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | <== 22 ==> | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 |


lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2019 год. (0.006 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав