Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Думать о долгосрочных целях

Читайте также:
  1. Автор сетует на то, что мы не занимаемся гигиеной собственных мыслей, а также советует ЖЕЛАЮЩИМ, как можно научиться думать
  2. Большинство людей скорее умрут, чем станут думать. Многие так и делают.
  3. Вид полуголого Егеря заставил молодого Рисса наконец-то испугаться и задуматься над тем, а правильно ли он выбрал себе профессию.
  4. ВОЗДЕРЖАНИЕ В ДУХОВНЫХ ЦЕЛЯХ
  5. Вы руководитель предприятия, которое собирается работать на внешнем рынке. Необходимо продумать фирменный стиль предприятия.
  6. Глава 4. Кто бы мог подумать.
  7. Говоря орекламе, нельзя забывать, что это только способ воздействия, который можноиспользовать в самых разных целях. Сегодня у населения отношение крекламе неоднозначное.
  8. Дизраэли использует в своих целях пожилых дам
  9. Для тех, кто не хочет думать

Стратегия Пола заключалась не в том, чтобы просто махнуть волшебной палочкой и немедленно получить положительные результаты. На самом деле за внедрение этой стратегии приходилось пла­тить большую цену. После очень успешного 2000 го­да (63% — пик роста) рост замедлился и в лучшем случае составлял около 20% в 2001—2002 годах. Текущие прибыли также упали примерно на треть. По всем этим показателям Wipro смотрелась хуже своих конкурентов.

Но амбициозная стратегия всегда требует вре­мени, чтобы принести свои плоды. К 2004 году Wipro была 1,3-миллиардной компанией и круп­нейшей индийской сервисной корпорацией в IT. Доходы опять выросли на 60% по сравнению с пре­дыдущим годом, а стоимость акций увеличилась вдвое меньше, чем за год. Wipro также стала круп­нейшим в мире поставщиком исследовательских технологий R&D (research & development), кото­рый направил свои усилия на привлечение клиен­тов в новые секторы — такие, как электроника и автомобильная промышленность.

Вивек Пол говорит, что для компаний, кото­рые понимают постоянно меняющуюся динами­ку бизнеса информационных технологий, суще­ствуют огромные возможности. Он думает, что, когда дело доходит до сервиса, большая часть американского бизнеса остается относительно неподвижной.

Менеджеры и представители компаний не по­нимают смысла формулы «качество — цена — сер­вис», продолжает Пол, и это объясняет то, что многие американские компании ведут проекты в Индии. Примером этому, по свидетельству техни­ческого гуру Эрика Лундквиста, является история, когда Пол привез свою девятилетнюю машину в американский автосервис.

Даже принимая во внимание стоимость купо­нов, которые он захватил с собой, озвученная сто­имость ремонта будет составлять 92 доллара в час. Пол был шокирован. «На 30% дешевле я смогу найти инженеров, которые смогут сконструиро­вать абсолютно новую машину, а не ремонтировать эту». Пол чувствовал, что скорость изменений увеличивается и победителем будет тот, кто будет впереди общего потока.

Мы идем к миру, где все будет технологично. Я не буду покупать автомобиль, если в нем не будет много-много электроники. Мой портфель будет оснащен электроникой. Мой дом будет наполнен ею. У меня. должна быть возможность обслуживать всю эту электронику по конкурентоспособной цене. Wipro — это компания, которая все это умеет. И демонстрирует множество примеров, подтвер­ждающих свои прорывные методы обеспечения качества.

Она была названа одной из 10 лучших сервис­ных компаний, причем одной из лидирующих. Компания привлекала внимание широкой публики в 2000 году и в 2004-м. Пол вместе с директорами ЗМ, Apple, Intel и Starbucks был назван журналом Business Week одним из лучших менеджеров в мире. Он также был в списке Agente Setter List 2004 в Silicon.com на строчку выше руководителя самой крупной из голубых фишек — IBM.

Что объясняет успех Пола? Ключевыми фак­торами, очевидно, являются его подготовка и ра­бота в GE. Пол говорит, что очень многому научил­ся у своих боссов в GE, включая «дисциплину мыш­ления». От Джеффа Иммельта он узнал, «как прятать свои слабые стороны... никогда не пере­оценивать себя». Скромность является важнейшей частью аутентичной модели руководства в GE и ясно воплощена в системе 4Е.

И именно в GE он научился созданию высоко­октановой культуры, ориентированной на резуль­тат, умению ставить большие цели, а также при­шел к пониманию важности создания организации, базирующейся на общих ценностях. Пол является талантливым лидером 4Е, который показал, что способен последовательно добиваться резуль­татов и при необходимости вносить нужные коррективы:

Вы идете по своему пути и каждый день вы огля­дываетесь вокруг и спрашиваете себя, как сделать лучше, что нужно подкрутить и подправить. Если необходимо сделать поворот, делайте его без колебаний и никогда не оглядывайтесь назад. Подчас к успеху ведет правильное решение, а не какая-ни­будь великая стратегия.


Дата добавления: 2015-09-09; просмотров: 6 | Нарушение авторских прав

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | <== 62 ==> | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 |


lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2019 год. (0.005 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав