Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Как Ларри Боссиди заставляет события развиваться в нужном русле

Читайте также:
  1. Богов активизируют люди и события
  2. В нужное время в нужном месте
  3. Воспроизведение события в действии
  4. Г) События, обусловленные причинными факторами, как события внесознательной психической жизни
  5. Глава 8. События закручиваются.
  6. Задания и события
  7. И последний событийный класс AWT — java.awt. event. WindowListener. Класс содержит события, возникающие при работе с окнами.
  8. Игровые события
  9. Книга об исполнительности Боссиди и Чарана

Я получаю больше удовольствия от созерцания выполненной работы, чем от философствования или возведения песчаных замков. Многие считают исполнительность мелочностью, которая ниже достоинства руководителя компании. Это неправильно. Это самая важная работа лидера.

ЛАРРИ БОССИДИ,

бывший СЕО и председатель

правления Honeywell

Джек Уэлч встретился с Ларри Боссиди за теннис­ным столом на совещании менеджеров GE на Га­вайях в 1978 году. В мемуарах Уэлч описал, как они оба втянулись в безостановочную игру, которая убе­дила Уэлча, что Боссиди отличается от «тусклых» менеджеров среднего звена, заполнивших штат GE в конце 70-х годов.

Уэлч написал, что «пришел в волнение от зна­комства с этим парнем, который был так напол­нен жизнью и обладал такой сильной соревнова­тельной жилкой». Уэлч уже позднее стал называть Боссиди звездой и единомышленником. Но Уэлч и GE чуть не потеряли Боссиди еще до того, как он пошел в гору.

Сразу же после изнуряющей игры в пинг-понг Боссиди шокировал Уэлча признанием: он с казал, что намерен покинуть GE в самое ближай­шее время. Боссиди просто не мог дальше пере­носить бюрократию, процедуры, вечные отсроч­ки и все прочее, что обычно связано с клацаю­щим механизмом большой и неповоротливой компании. «Это место сводит меня с ума», — по­дытожил Боссиди.

Уэлч отреагировал мгновенно. «Дайте мне шанс, — попросил он его. — Вы — как раз тот, кто нам нужен. Это место скоро будет другим».

Уэлч сдержал свое слово. GE очень быстро ста­ла совершенно другой компанией. Уэлч сначала назначил Боссиди главным операционным дирек­тором компании GE Credit, а затем, в 1984 году, вице-председателем. Этот пост сделал его вторым лицом в GE. После того как Боссиди привел в компанию консультантов для выработки ценностей GE, в дальнейшем сформировавших ядро ее куль­турной трансформации, он стал правой рукой Уэлча.

Ноэль Тичи, консультант GE, вновь возгла­вивший центр в Кротонвилле, так описывал этот период в своей книге об Уэлче, где говорится о целях, стоящих перед ним и его командой в се­редине 1980-х годов: «Проблема, с которой стол­кнулась новая кротонвилльская команда, заклю­чалась в устранении пережитков старых мето­дов и одновременной разработке программ для воплощения новых идей в GE». «Устранение старого» — зачастую первый шаг, необходимый в любых реформах, но он почти всегда оказыва­ется более трудным, чем представляют себе ме­неджеры.

Вскоре после того, как были сформулированы ценности GE, Боссиди оказался перед учебной группой новых менеджеров в Кротонвилле. Это произошло в середине наиболее болезненного периода в карьере Уэлча — во время массовых сокращений.

Уэлч во всеуслышание говорил тогда, что он не увольнял более 100 тысяч работников (благо­даря этому рекорду его и прозвали «Нейтронный Джек»); а только сокращал должности. Но эффект от этого не менялся. Уцелевшие опасались за свое будущее и обозлились на руководство компании или испытывали близкие к тому эмоции.

Все эти настроения проявились в Кротонвилле, когда в понедельник утром в октябре 1985 года Бос­сиди выступал в большой аудитории (или в «Яме», как ее называли в Кротонвилле). Один смелый но­вый менеджер имел дерзость задать второму че­ловеку в GE вопрос, который был на уме у всех: «Как обстоит дело с гарантией занятости?» Бос­сиди знал, что его ответ воспримут критично. В действительности его реакция будет интерпре­тирована как квинтэссенция философии и самого Уэлча, и обновленной GE.

Прежде чем направить Боссиди в аудиторию, Тичи предложил провести брифинг, зная, что тому предстоит столкнуться с некоторыми весьма же­сткими вопросами. Но Кротонвилль не был открыт для чужаков, такая публика, как журналисты и ана­литики, туда не допускалась. Таким образом, это было единственное место, где Боссиди и Уэлч чувствовали себя абсолютно свободно и могли делать откровенные высказывания. Боссиди отве­тил Тичи, что ни в чем не нуждается; он «просто пойдет и будет общаться».

Боссиди ответил на вопрос о гарантии занято­сти следующим образом:

Вы правы, что задаете этот вопрос. Это чрезвы­чайно острая и очень уместная тема. Мы думаем, единственное, что остается, - это сказать людям, что в компании GE отсутствует гарантия заня­тости, ее может обеспечить только клиент. <...> В этом заключается реальность рынка.

Говоря эти слова, Боссиди доказал, что, как выясняется, он — решительный лидер с волей к победе, который также обладает способностью заряжать энергией других. Он стал новым образ­цом искренности. До Уэлча и Боссиди такого от­кровенного обмена мнениями не было ни в од­ном из залов и учебных центров GE. Но это та откровенность, в которой нуждалась компания с более чем вековой историей. Любая непово­ротливая бюрократическая система формирует у всех работников компании чувство инерции и самодовольства, а это — главные враги стремле­ния к совершенству.

Загрузка...

Боссиди завершил эту встречу искренним при­зывом. Он объяснил, что является «ярым после­дователем» ценностей GE, но в то же время было понятно, что некоторые из присутствующих в аудитории менеджеров не разделяют этой при­верженности. Боссиди призывал менеджеров оп­ределить свои позиции. Если они не принимают сердцем ценностей GE, они должны «решиться и уйти». Другими словами, мнение Боссиди в этом отношении почти полностью совпадало со взгля­дами Уэлча: «Мы все находимся или в автобусе, или вне его. Если вы не можете быть внутри, уходите». Это была рискованная открытость, но снова (как оказалось) Боссиди подкупил ею свою аудиторию. Тичи, Боссиди и менеджеры-слушатели ушли со встречи, чувствуя себя действительно заряженны­ми энергией.


Дата добавления: 2015-09-09; просмотров: 6 | Нарушение авторских прав

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | <== 51 ==> | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 |


lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2019 год. (0.01 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав