Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

ПРИДУМЫВАЙТЕ ИНТЕГРИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ

Предсказание Пола о мире, полном умных машин, автомобилей и домов, уже почти осуществилось. Он понимает, что только те компании, которые смогут по конкурентным ценам обслуживать своих клиентов, имеют шанс добиться успеха. Но, рассчитывая на долгосрочный, постоянный успех, компании вынуж­дены будут обладать знаниями и компетентностью в широком спектре сервисных нужд. Наиболее конку­рентоспособными будут те компании, которые смогут выяснить для себя, как одновременно возможно удов­летворить несколько различных запросов заказчиков.

Это и другие замечания Пола несут на себе сле­ды влияния Уэлча. Уэлч в своей первой главной речи перед аналитиками Уолл-стрит в 1981 году, тогда новый прогрессивный СЕО, сказал им, что у него нет «великой стратегии» для GE. Он вспом­нил прусского генерала Карла фон Клаузевица, который говорил, что большинство планов не переживают первых минут боя. Пол говорил при­мерно об этом же двадцать лет спустя.

Вивек Пол сейчас руководит компанией с более чем 30 тысячами сотрудников в 24 странах мира.

Присваивая Полу звание одного из лучших менед­жеров в мире, журнал Business Week выдал Полу кре­дит успеха в стратегии «роста за счет приобрете­ний». Но приобретения Wipro — это далеко не все. Это также умелое выполнение планов. Ниже сам Уэлч высказывает свое мнение о компании Вивека Пола:

С первых моментов общения с Wipro вы сталкива­етесь не с чем иным, как с качеством, характером, предельной четкостью, работой высокого уровня. Вы не найдете себе лучшего партнера в качестве по­ставщика.

Создайте бизнес в 100 миллионов долларов

Целью Пола было превратить Wipro в «техни­ческую силовую подстанцию». Сердцем этой стра­тегии было использование новых возможностей путем создания новых областей применения и новых видов бизнеса.

В течение четырехлетнего периода вплоть до 2004 года три новых вида бизнеса дали 30% все­го дохода компании и поддержали ее на курсе уве­личивающегося роста.

Мы смогли ответить на вопрос, как соответство­вать повышающимся требованиям к сервису в ус­ловиях все возрастающего уровня технологической базы. Мы были в ситуации, когда технологии уже полностью заполнили сосуд, но мы научились под­соединять к нему новые резервуары мастерства по всему миру.

Важную возможность Вивек видел в обслужи­вании корпоративных клиентов. Rivals также, как и Infosys, были лучше подготовлены к борьбе за этот сектор, когда Пол встал во главе компании. В период с 2000 по 2004 год Пол сосредоточился на укреплении бизнеса Wipro по практическому применению программных продуктов на предпри­ятиях. В 2000 году «внедрение пакета продуктов» (PI — package implementation) было всего лишь 7-миллионным бизнесом. Но технический подъем создал новые возможности, так как компании, приобретя дорогостоящее программное обеспе­чение, искали возможную помощь в максимизации эффекта их технических вложений.

И когда элитные американские консалтинго­вые фирмы довели свои расценки до 130 долларов в час, индийские компании предлагали аналогич­ные услуги вдвое дешевле. Поэтому многие фирмы обратили свои взгляды в сторону Индии. В 1999 году Wipro создала отдельное сервисное подразделение по внедрению программных продуктов на пред­приятиях. К 2004 году оно превратилось в бизнес стоимостью более 100 миллионов, который про­должал расти.

Что случилось... за последние несколько лет процесс, начавшийся с IT- технологий, сейчас распростра­няется на инжиниринг, этот процесс обладает ко­лоссальным потенциалом активизировать новые мощности по всему миру.

Другой областью, куда Пол обратил свой взгляд, был «инфраструктурный менеджмент», который к 2004 году вырос на 50% в год. Wipro имела на­циональный бизнес в этой области уже в 2000 году, но Пол, используя опыт GE, глобализировал это направление уже в 2001 году. К 2004 году Wipro имела уже почти три дюжины крупных клиентов, включая такие предприятия, как Best Buy и Lehman Brothers.

Однако одним из крупнейших факторов, спо­собным поменять правила игры, был аутсорсинг бизнес-процессов (ВРО — Business process outsourcing).

Компания значительно увеличила свои доходы летом 2002 года, когда за 100 миллионов долларов приобрела исследовательскую фирму Spectra-mind. Критики не заставили себя ждать, при этом большинство сходились в оценке, что Wipro переплатила.

Пол, однако, защищал свои позиции. «Мы по­лучили больше, чем мы заплатили,— возражал он,— и это проверочное испытание для любых инвес­тиций». Впоследствии те же критики признали, что данное приобретение стало мудрым стратеги­ческим решением. К 2004 году, то есть спустя 2 года, 100-миллионное вложение Wipro стоило уже в 7 раз дороже.

Одним из ключевых моментов, объясняющих способность компании выигрывать крупные аутсорсинговые контракты за границей, была ее способность «локализовать команды старших менед­жеров за рубежом». Осуществляя это, Wipro смогла «управлять популяциями менеджеров», что было бы очень сложно достигнуть в условиях старой типичной командно-управляющей организации. Несмотря на успех в прорыве географических границ, Пол понимал, что перед компанией лежит еще долгий путь. Как лидер 4Е, Пол знал, что важ­но смотреть в глаза реальности. Также совершенно понятно, что он не верил своим пресс-релизам:

Я думал о нас, как о глобальной компании, но я так­же понимал, что это больше амбиции, чем реаль­ность. Сейчас мы - просто индийская компания, имеющая клиентов по всему миру. Я также не хочу забегать вперед, но совершенно очевидно, что мы дол­жны стать глобальной компанией... но пока мы этого не достигли.