Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Исполнение — это дисциплина

Как показано в главе 2, Ларри Боссиди, друг Уэлча и бывший вице-президент компании, совме­стно с Рамом Чараном, консультантом и автором книг, внесли свой вклад в комплекс знаний о ли­дерстве, написав книгу Execution («Исполнитель­ность»), ставшую национальным бестселлером. Это произведение помогло придать выполнению обязательств статус особой дисциплины, заслужи­вающей особого изучения.

Боссиди и Чаран объяснили, что исполни­тельность сама по себе не является предметом исследования. По существу, это набор «поведен­ческих моделей» и личных качеств, которые менеджер должен использовать в своей работе. Они также называют исполнительность реша­ющим компонентом успеха и утверждают, что отсутствие культуры, ориентированной на со­блюдение обязательств перед компанией, создаст трудности при поддержании конкурентоспособ­ности организации.

Боссиди и Чаран писали, что многие корпо­ративные стратегии провалились в результате низкого уровня исполнительности. Организация может выполнять свои задачи только в том слу­чае, если соответствующая культура, практика, система вознаграждений глубоко интегрированы в структуру компании и в эту систему исполни­тельности вовлечено высшее руководство (ис­полнительность не может быть делегирована). Авторы также утверждают, что менеджеры, которые растрачивают ценные для компании ресурсы на другие программы и при этом игно­рируют текущие обязательства, «строят дома без фундамента».

Исполнительность - систематический процесс тщательного исследования вопросов «как» и «что», поиск насущных ответов, упорное доведение дела до конца, а также стремление компании к ответственности.

Боссиди и Чаран выявили некоторые другие правила для достижения исполнительности вы­сокого класса. Во-первых, ориентированная на исполнительность культура заключается в под­держании правильного диалога, который должен быть направлен сверху вниз. Лидеры не долж­ны бояться задавать по-настоящему трудные вопросы. Однако культура исполнительности состоит из многих составляющих: постановка правильных задач, выработка правильной стра­тегии, прозрачность, система вознаграждений, применение стандартов, ценности и т. д., кото­рые должны быть глубоко интегрированы в структуру компании. От того, как компания относится к этим жизненно важным задачам и правилам, зависит ее эффективность.

Для того чтобы выработать систему вознаграж­дений за исполнительность, организация в пер­вую очередь должна знать, каким образом ее оце­нивать. Людям нужны цели, расширенные задачи, для того чтобы выразить свою исполнительность в количественной форме, чтобы можно было определить, насколько работа данного подразде­ления соответствует необходимому уровню испол­нительности. История первых лет работы Уэлча в GE подтверждает это.

Первые годы в GE Уэлч провел, работая в не­большом подразделении пластмасс. Суммируя при­обретенный опыт, он сделал вывод, что это дос­таточно непоследовательное предприятие пред­ставляет собой прекрасную модель, которую должны превзойти все подразделения компании GE. Антитезу бюрократии и раздутой кадровой структуры составляют скорость, воодушевление, чувство товарищества и достижение успеха.

В той лаборатории пластмасс достижение цели всегда было связано с ее выражением в количе­ственной форме. Когда Уэлч и его команда выпол­нили заказ на изготовление пластиковых шариков на 500 долларов, они отпраздновали это событие в баре кружкой пива. После этого случая имя каж­дого пятисотдолларового заказчика стало поме­щаться на стену, а его владельца принимали в клуб «$500».

Команда решила, что каждый раз, когда 10 но­вых имен добавляются к списку клуба «$500», они вновь устраивают праздник. В действительности перед вами относительно небольшой пример культуры, ориентированной на исполнительность. Эти и прочие инициативы Уэлча позволили ему создать компанию по производству пластмасс стоимостью 26 миллионов долларов, а также сде­лали его самым молодым генеральным директо­ром в истории GE (он получил эту должность в возрасте 32 лет).