Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Контролируйте ответственность менеджеров

Несомненно, для того чтобы действительно изменить бизнес, Боссиди и Уэлч должны были сделать больше, чем просто обучать менеджеров в рабочих группах и Кротонвилле. Здесь были нуж­ны глубокие структурные изменения (в этот период лозунгом GE стало «сокращение и разукрупне­ние»). В процессе упрощения организационной структуры и воспитания у работников чувства от­ветственности компания избавилась от специали­стов по стратегическому планированию спустя два года с момента назначения Уэлча главой GE. Как Уэлч, так и Боссиди были глубоко убеждены в том, что стратегия является составной частью работы менеджера:

Система раздельного планирования может препят­ствовать достижению цели, так как она позволяет менеджеру обойти вопрос и способствует его изоля­ции. Не давайте менеджеру специалиста по пла­нированию. Лучше потребуйте от него всесторонний стратегический обзор через шесть месяцев после назначения.

Устраняя специалистов по стратегическому пла­нированию, компания будет избавлена от камня преткновения, стоящего между менеджерами и их работой. Это заставит их по-настоящему «смотреть реальности в лицо» и разрабатывать стратегию, основанную на реальном положении вещей. Так GE прививала чувство ответственности менедже­рам на всех уровнях компании.

Структурные изменения подобного рода в со­четании с приверженностью корпоративным цен­ностям, деятельностью рабочих групп и с курса­ми в Кротонвилле позволили улучшить организа­цию, сделать ее более конкурентоспособной и эффективной. Благодаря этому строилась компа­ния, у которой исполнительность была «в крови». Существует много способов поднять уровень ответственности в организации. Рассмотрите воз­можность реализации одного или нескольких из них.

ü Попросите своих непосредственных подчиненных изложить их цели на год. Работники, выраба­тывающие собственные планы развития, по­чувствуют себя скорее партнерами, чем слу­жащими. Это также позволит правильно рас­пределить опционы на акции и будет еще больше стимулировать работников стремить­ся к достижению целей.

ü Вознаграждайте за наиболее значимые результа­ты. Многие компании применяют устарев­шие системы стимулирования, где вознаграждение и значимость результатов не связыва­ются напрямую. Пересмотрите систему вознаграждений в вашей компании и обеспечьте прямую связь между выплатами и наи­более выдающимися результатами.

ü Поднимайте уровень ответственности относи­тельно приверженности ценностям компании, коммуникации, тренингов и т. д. Потребность в личной ответственности работников дол­жно постоянно удовлетворять высшее руко­водство. Внедрите это правило в основную деятельность компании и ее «операционную систему». Не опасайтесь говорить менедже­рам и служащим, что ответственность будет составной частью нового порядка в вашей организации. Сделайте так, чтобы эта инфор­мация дошла до всех «закоулков» компании.