Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

НЕОБХОДИМЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

Рынки не стоят на месте. Сотни факторов оказывают влияние на вашу фирму и на те рынки, на которых она действует. Не становитесь самодовольным. Как только вы почувствовали, что правила игры нача­ли меняться, проработайте перемены со своей командой, чтобы сделать необходимые изменения в стратегии. Будьте осторожны и сохраните лучшие части вашей компании и ее производственный про­цесс, в то же время изменяя производственные линии и другие элементы, чтобы достойно встретить вызов конкурентов.

Идея состоит в том, чтобы ваша работа способ­ствовала успеху вашего клиента: его заботы — это ваши заботы. Успех клиента — это ваш успех. Оче­видно, что такая модель действий будет более при­вычной в GE и других прогрессивных компаниях, и по мере того, как будет расти уровень образова­ния клиентов, они будут ожидать подобного сер­виса и от других «партнеров».

Стратегия роста при помощи пяти инициатив

Как и любой эффективный лидер, Иммельт был озабочен ростом компании. Его цель — обеспечить 8%-й рост компании GE (исключая приобретения) и в то же время сохранить высокую прибыльность компании.

Его мантра:

Рост - это инициатива, ядро компетентности, ко­торую мы строим в GE.

Он подчеркивал, что стратегия «пяти иници­атив» является ключевой для обеспечения роста с высокой прибылью и доходностью для капитала:

■ техническое лидерство;

■ сервисное обслуживание;

■ ориентация на клиента;

■ глобализация;

■ платформы роста.

Техническое лидерство. Иммельт ставил техничес­кую экспертизу во главе своего списка. Он гово­рил, что такого рода техническое лидерство в со­четании с инновационным духом GE активизируют ключевые инициативы компании. В компании работают тысячи исследователей — это Global Research Centers, разбросанные компанией GE no всему миру.

Эти группы помогают GE оставаться на верши­не многих рынков, начиная от авиационных дви­гателей и заканчивая энергосберегающими газо­выми турбинами.

Уэлч также понимал значение технического первенства. Это объясняет, почему он вышел из тех видов бизнеса или рынков, где техническое первенство не приносит конкурентного превос­ходства, например, GE Housewares (бытовая тех­ника) — компания, которая в начале и середине 1980-х годов стала не более чем середнячком в сравнении с азиатским тяжеловесом.

Сервисное обслуживание. Уэлч рассматривал сер­вис как важнейший двигатель роста компании. И Иммельт продолжил там, где Уэлч остановил­ся. Иммельт также подчеркивал, что GE обладает небывалой базой для производства промышлен­ной продукции, включая реактивные двигате­ли, силовые турбины и медицинское оборудова­ние, — на основе этого могут быть в будущем вы­строены сервисные линии. Иммельт верил, что ключ к росту этого сегмента рынка в будущем за­ключается в обеспечении того, чтобы сервис­ные компании GE стали более выгодными для клиентов.

Ориентация на клиента. Иммельт перенес кон­цепцию ориентации на клиента на следующий уро­вень. Он создал «совет» по маркетингу и продажам, который представил программу «Шести сигм» для клиентов GE, и таким образом обеспечил согласование усилий GE в области продаж с удовлетво­рением нужд клиентов. Одной из домашних раз­работок в этой области было то, что Иммельт назвал «вертикальными продажами, практикой выстраивания наших предложений в четырех отраслях, которые наиболее важны для GE: здра­воохранение, энергетика, транспорт и рознич­ные продажи». Эти виды бизнеса приносят око­ло 50 миллионов долларов прибыли с продаж и примерно 170 миллионов от финансовых сервис­ных активов.

Глобализация. Первой крупной инициативой Уэлча была глобализация. Сейчас — это ключевая область компетенции компании. Глобальные при­были удваиваются каждый год, и примерно одна треть менеджеров GE находится за пределами США. Иммельт понимал, что успех компании в мире зависит от способности организации нара­щивать свой бизнес через развитие связей, через наем и подготовку местных менеджеров, которые знают особенности своего рынка, в том числе и культурные особенности, что подчас чрезвычайно важно для успеха.

Платформы роста. Иммельт писал, что одним из ключевых преимуществ GE является способ­ность видеть «неостанавливающиеся тенденции». Например, он предсказал, что в ближайшем буду­щем темп естественного роста индустриальных платформ удвоится (фактически в 2003 году он составил 14%). Иммельт утверждал, что рост стал второй натурой GE благодаря комплексному подхо­ду: «Вначале мы разделяем широкие рынки и за­пускаем одну приобретенную платформу. Затем мы преобразовываем бизнес, используя такие иници­ативы роста, как различные сервисы и глобализа­ция. И в итоге мы применяем нашу финансовую мощь для инвестиций в естественный рост и новые приобретения».