Читайте также:
|
Дерзкая стратегия Вивека Пола
Это только переход. Это время инвестировать и расставлять своих людей так, чтобы, когда вернутся нормальные времена, быть в нужном месте и воспользоваться своими преимуществами.
ВИВЕКПОЛ,
исполнительный директор Wipro Technologies
Истинная проверка способности организации воспитывать эффективных руководителей заключается не в том, чтобы выпускать тех, кого Питер Друкер называл гениями или суперменами среди СЕО, а скорее в том, чтобы последовательно и систематически подготавливать сильных менеджеров на всех иерархических уровнях. Организация, обладающая командой сильных менеджеров высшего звена, но с «короткой скамейкой запасных», рано или поздно, а скорее рано столкнется с проблемами, особенно когда дело коснется исполнения.
Джек Уэлч это понимал не хуже остальных. Оперативная система GE обеспечивала постоянное пополнение способных руководителей. Уэлч любил говорить, что лучшая продукция GE — это не ее авиационные двигатели или ее медицинские приборы, а люди. Тема кадров всегда была для него главной среди прочих, и это помогало ему воспитывать лидеров, обладающих как мастерством, так и способностью к переменам.
Эта глава посвящена бывшему директору GE, который не находился в прямом подчинении у Уэлча. Индиец Вивек Пол был СЕО в GE Medical в 1990-е годы. Он работал под началом Джеффа Иммельта, который тогда возглавлял 8-миллиардное медицинское подразделение GE. Как и его босс в GE, Пол был преданным последователем корпоративной религии GE — программы «Шести сигм».
Уэлч любил медицинский бизнес GE, так как тут особенно были видны преимущества GE в технологии и инновациях. Когда в середине 1980-х годов его спросили, почему он продал достаточно устойчивый и стабильный бизнес по производству бытовых приборов, он ответил риторическим вопросом: «Чем мы хотим заниматься в 2000 году, тостерами или сканерами для компьютерной томографии?»
Ставка, сделанная на томографические сканеры, оказалась верной: в последующие годы Вивек Пол помог GE захватить астрономическую долю рынка компьютерных томографических сканеров в США-70%.
Большинство американских бизнесменов никогда не слышали о Поле. (Эта ситуация меняется. В конце 2004 года в Time он был назван — наряду с Джеффом Иммельтом — одним из наиболее влиятельных бизнесменов в мире.)
Несмотря на то что он находился в тени, его можно назвать человеком с обложки среди руководства GE. Как глава GE global CT Division Пол внедрил революционную модель сканера four slice СТ в соответствие с программой «Шести сигм», что привело GE к возможности одним прыжком опередить своих конкурентов и оказаться, как минимум, на год впереди своих ближайших последователей.
Пол также увеличил прибыль и резко повысил продуктивность всего производства сканеров на таких далеких от США рынках, как Франция, Япония и Китай.
В дополнение к этому Пол был президентом и исполнительным директором совместного предприятия GE в Индии по медицинскому оборудованию, причем это предприятие было названо лучшим в обширном портфеле GE.
Учитывая такие достижения, несложно представить, почему Иммельт делал все возможное, чтобы оставить Вивека Пола в GE. Это было невозможно. Азим Премджи, председатель совета директоров индийской группы Wipro, вцепился в Пола и предложил ему возглавить 150-миллионную компанию, работающую в области программного обеспечения в составе Wipro Technologies. «Ты построишь еще один небоскреб в Нью-Йорке, — сказал он Полу, — или же ты сможешь построить что-то абсолютно новое в Индии». И такой амбициозный руководитель, как Пол, не устоял перед этим многообещающим предложением.
Повернитесь лицом к реальности и укрепляйте уверенность в себе
Первые три месяца в компании Пол провел во встречах с клиентами и служащими. Несмотря на то что он пришел в Wipro на пике интернет-бума, вскоре стало ясно, что компания столкнулась с несколькими серьезными преградами. По внутренней информации от менеджеров, психологический настрой служащих Wipro был таков, что многие из них были убеждены, что работают в этой компании лишь потому, что они не достаточно хороши, чтобы работать где-либо в другом месте.
Без сомнения, отсутствие уверенности в себе — это та проблема, которая тянула компанию вниз. Тем не менее Пол поклялся, что сможет разработать план, который приведет к тому, что эти люди будут гордиться, что работают в Wipro.
По окончании 100 дней работы в компании он обратился к своим служащим с честной, открытой речью. (Делая так, он применил уэлчевский первый закон бизнеса «Заставь организацию обратиться лицом к реальности»). Он сказал своим служащим, что, несмотря на бум в ГГ-технологиях, Wipro не сможет выдержать конкуренцию в долгосрочном плане, придерживаясь нынешнего курса. Чтобы остаться конкурентоспособной, компания должна измениться.
Частью его усилий по укреплению уверенности и изменению психологии организации была постановка демонстративно высокой цели, которую он назвал «4x4». Соглано его видению, Wipro должна стать 4-миллиардной компанией к 2004 году. (Его стартовая позиция, как вы помните, оценивалась в 150 миллионов.) И хотя этой высокой цели Wipro не достигла, тем не менее подобная амбициозная задача помогла служащим фирмы поверить в себя и поверить в свою фирму, чей доход увеличился на 500% за пять лет. Уэлч, провозгласивший, что «знаки после запятой — это тоска», поддержал бы Пола в его грандиозных планах. Wipro
«шла от инициативы к инициативе, возводя фундамент для успеха, что создавало все более мощную тягу вперед».
Помимо поднятия планки на невообразимую выху Пол сделал несколько стратегических перемен, которые способствовали успеху компании.
Дата добавления: 2015-09-09; просмотров: 24 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |