Читайте также:
|
Если вы спросите Уэлча, что он считает своим коронным достижением за более чем 20-летнее пребывание на посту СЕО в GE, вряд ли в своем ответе он упомянет рост компании, увеличение прибыли или рыночную капитализацию. Вместо этого он подчеркнет, что его достижения — это те лидеры, которых он нанял, воспитал и обучил. Не важно, где и когда человек попал под влияние лидерского стиля Уэлча, поскольку существует один неоспоримый аспект, характеризующий его способность превратить свою организацию в «машину» лидерства. Под его руководством GE выдвинула такую плеяду СЕО, которую не смогла воспитать ни одна бизнес-система в истории. Если вы спросите Уэлча, какую надпись он хотел бы поместить на своей надгробной плите, он бы мог с полным правом выбрать те же слова, что были написаны на надгробии титана бизнеса Эндрю Карнеги:
Здесь лежит человек, Который знал, как привлечь
На свою службу людей, Которые были лучше, чем он сам.
Эти слова суммируют философские взгляды Уэлча на людей и лидерство как таковое. Он специально подчеркивал, что он лично не мог сделать турбину или авиационный двигатель, также как не мог разрешить ситуацию с Seinfeld. Но он знал, как нанять и использовать нужных работников для создания аутентичной самообучающейся организации, направленной на максимизацию вкладов всех работников и менеджеров GE.
Величайшие знатоки менеджмента соглашаются в том, что нет ничего более важного для бизнеса, чем качество менеджмента. Как подчеркивал Питер Друкер, руководящая команда — бесценный ресурс организации, и он требует «неторопливого и наиболее постоянного пополнения».
Друкер объясняет, что на создание эффективной команды менеджеров требуются годы, но в то же время эта команда «может быть быстро разрушена при неправильном управлении». Он также пишет: «Менеджеры не создают лидеров. Они только могут создать условия, при которых лидерские качества проявятся, либо, наоборот, задушить в человеке потенциального лидера».
Однако Уэлчу его начинание удалось. GE при нем бесспорно стала организацией, воспитывающей лидеров. Лидеров, которых он обучал и воспитывал, также как и будущее поколение лидеров, подготовленное учениками Уэлча, характеризует тип 4Е.
Ничего не поделать с тем, что работа СЕО становится все труднее с каждым годом. В пятилетний период, заканчивающийся в 2000 году, порядка 40% руководителей двухсот крупнейших компаний США либо уволились, либо вынуждены были уйти со своей должности. В 2003—2004 годах примерно 2% СЕО из списка журнала Fortune 1000 меняли место работы каждый месяц.
Ничего удивительного, что немногие топ-менеджеры сохранили свое место в компании. В исследовании, опубликованном в конце 2004 года фирмой Burson-Marsteller, специализирующейся по связям с общественностью, 60% старших менеджеров из списка 1000 крупнейших компаний журнала Fortune не имеют планов становиться СЕО, и это по сравнению с 27% в 2001 году.
Это явилось результатом значительных и фундаментальных изменений в психологии ведущих менеджеров больших корпораций. Этому явлению есть много объяснений, но один из основных факторов — высочайший риск, связанный с работой. В соответствии с законом Sarbanes-Oxley (одним из законов в области корпоративного управления, вступившим в силу в результате финансовых скандалов начала 2000-х годов), исполнительные директора должны отвечать за каждую цифру в своих показателях работы компании вплоть до знаков после запятой. Им могут присудить серьезный штраф или наложить взыскания, если цифры не сойдутся.
И вот в таких невероятно сложных условиях топ-менеджеры, которые будут упоминаться в последующих главах, выполняли свою работу. В течение этого периода, связанного со скандалами, с исполнительными директорами, периода, когда мировая экономика переживала спад, стать главным ответственным лицом компании — это более чем тяжело. Однако все эти люди проявили исключительные качества.
В связи с этим представляется необходимым во второй половине книги рассказать о деятельности нескольких протеже Уэлча и вкратце описать тактику и опыт, который они применяли на своих должностях. Их собственные достижения и достижения воспитанных ими лидеров можно считать огромным вкладом самого Уэлча.
Уэлч, конечно, все это понимал и редко упускал возможность рассказать о своих протеже. Например, обсуждая трех кандидатов на свою должность (Джеффа Иммельта, Джима Макнерни и Боба Нар-делли), он описывал их самих как «сенсационных» лидеров, а их способности — «вне категорий». Все трое «превзошли наши ожидания», заявил бывший председатель GE.
Все последующие топ-менеджеры, кроме одно- \ го, были протеже Уэлча «первого поколения». Это означает, что они были непосредственными подчиненными Уэлча в течение нескольких лет. Для иллюстрации истинного значения влияния такого лидера 4Е, как Уэлч, я включил одного топ-менеджера «второго поколения», который не был непосредственным подчиненным Уэлча, а работал под началом одного из его последователей. Вивек Пол, глава индийской Wipro — растущей компании, был непосредственным подчиненным Джеффа Иммельта во время последних лет его руководства GE Medical Systems.
Далее приводятся уроки лидерства пяти самых значительных менеджеров, которые были воспитаны школой Уэлча.
Дата добавления: 2015-09-09; просмотров: 87 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |