Читайте также:
|
Такие руководители заряжают людей энергией, мобилизуют силы своих сотрудников, зажигают жажду действий в других. Они не участвуют в подковерных интригах, не множат бумажные завалы, не наносят ударов в спину.
Лучшие руководители, заряжающие энергией других, обладают неуемным неприкрытым энтузиазмом. Они способны сподвигнуть своих коллег практически на любое дело. И люди откликаются на их призыв — вот что делает их работу еще более эффективной. Такие лидеры раскрывают в людях их лучшие черты, вселяют в них уверенность и предоставляют им кредит доверия. Они вселяют уверенность в компанию. Именно поэтому Уэлч оценил это так: «Способность заряжать энергией — это то, что приносит очки».
Уэлч также говорил: «У вас нет права быть лидером, если вы не чувствуете в себе, что можете построить других. Нет более жалкой картины, чем пляшущий дервиш, который лишь утомляет окружающих. Вам нужны удобрение и вода».
«Удобрение и вода» стало метафорой Уэлча в отношении эффективного лидерства. Лидер 4Е распространяет уверенность, как садовники распыляют удобрения. И поэтому, по мнению Уэлча, самое главное, что может делать лидер, — это вселять уверенность в душу организации.
Один из ключевых моментов в воодушевляющем воздействии на других — это обеспечить людей работой, которая стимулировала бы их и была им интересной.
Еще на заре своей карьеры Уэлч понял, что тупая, монотонная работа высасывает энергию человека быстрее, чем что-либо другое.
В результате он сосредоточился на создании такой окружающей среды, в которой люди могли бы расти и учиться.
Заряжать энергией с несколькими ясными целями
Уэлч сказал, что лидерство — это способность четко формировать видение цели и способность заставлять других действовать во имя этой цели. Что это значит в контексте воодушевления? Это означает воздержаться от микроменеджмента и вместо этого ставить работникам ясные, четкие задачи.
Лучшие лидеры не дают много указаний. Бюрократы наваливают на людей двойной груз указаний и процедур, а настоящие лидеры, наоборот, лишь вдохновляют людей. В ранние годы пребывания в GE, Уэлч видел слишком много бюрократии и слишком мало настоящего лидерства. «Большие корпорации переполнены бюрократами, — говорил он в начале 1990-х, — тот, кто хочет что-то скрыть, скрывает основу, говоря, что все развивается потихоньку».
Почему мы учим менеджеров сосредотачиваться только на нескольких ясных целях? Ответ кроется в другом ключевом императиве Уэлча: простота. Сложность затуманивает перспективу, простота ведет прямо к сердцу проблемы. Он очень ценил людей, которые были достаточно уверены, чтобы использовать простые слова и давать простые указания.
Стратегия организации также должна быть простой. Протеже Уэлча, Роберт Нарделли, длительное время работал в GE, прежде чем занять высший пост в розничном гиганте Home Depot в 2000 году. В начале 2005 года Нарделли говорил о важности формирования стратегии фирмы просто и лаконично:
Вся стратегия Ноте Depot изложена на одной странице. В принципе наша основная задача -улучшить все, чего мы касаемся. Она базируется на стратегии, которая говорит об укреплении всего бизнеса, усилении ключевых направлений, расширении наших рынков. Эти слова должны быть высечены на граните и стать бессмертными. Экономика, основанная на этих трех принципах... будет служить нам не одно десятилетие.
Другим аспектом простоты, по Уэлчу, является правильный выбор времени. Нельзя ко всему всегда подходить по-гарвардски сурово. Недопустимо бомбардировать своих служащих одновременно множеством сложных программ или внедрять их быстро одну за другой. Вместо этого Уэлч запускал свои главные инициативы по одной в несколько лет.
Например, в 1996 году Уэлч запустил инициативу «Шесть сигм», ее повсеместным внедрением он занимался потом еще пять лет. Когда он обратился с ней к подчиненным, менеджеры GE откликнулись на призыв лидера с беспрецедентным энтузиазмом, что позволило программе GE «Шесть сигм» стать самой крупной инициативой в истории.
Уэлч был первым, кто признавал, что «Шесть сигм» не был изобретен в GE. (На самом деле Motorola была первой, кто использовал ее в США.) Но Уэлч и GE были первыми, кто использовал эту программу в небывалых доселе масштабах. Уэлч быстро признал, что вначале он не видел потенциальных преимуществ «Шести сигм», он скорее подумал, что это очередное недолговечное менеджерское изобретение, помпезное на словах, но безделка по существу.
Но его друг и бывший вице-президент Ларри Боссиди убедил его, что «Шесть сигм» — реальная идея. Боссиди пообещал Уэлчу, что если он и GE возьмутся за «плуг», то они еще «напишут книгу о качестве». Уэлч не тот человек, который уклоняется от вызова, вдобавок к этому его служащие говорили ему, что стандарты качества GE неприемлемо низкие. И он, как обычно, ринулся вперед. Во-первых, он представил программу «Шесть сигм» на январской конференции менеджеров в Бока-Ратоне. После того как программа была запущена, он использовал каждую возможность подчеркнуть ее важность. Будь то ежегодное обращение к акционерам, обращение к служащим, выступление перед менеджерами или рукописная записка, он постоянно всем говорил, что эта программа («Шесть сигм») является его высшим приоритетом.
В апреле 1999 года Уэлч писал: «За сорок лет работы в GE я никогда не видел, чтобы подобную инициативу принимали добровольно и чтобы нововведение с такой скоростью вело бы к достижению высоких целей». Уэлч годами занимался внедрением этой программы. Он признавал, что был на ней немного «повернут», но при этом подчеркивал, что люди должны быть немного фанатиками, если собираются запускать программы, подобные этой.
Однако заметим, что, несмотря на «одержимость» программой «Шесть сигм», Уэлч сохранял курс компании. Работники из некоторых других компаний иногда насмешливо отзывались о «программе месяца», которую спускало им собственное руководство; в GE этого не происходило. За 20 лет на посту лидера GE Уэлч внедрил только 5 главных программ (глобализация, Work-Out, сервисное обслуживание, «Шесть сигм» и информационные технологии).
Для успеха инициатив Уэлча очень важно было то, как он их реально внедрил и заставил работать. Он действительно был единственным, главным, громким и горячим сторонником этих инициатив. Но в то же время он избегал микроменеджмента (лидеры мало вмешиваются в текущее руководство).
Очень редко Уэлч устанавливал жесткие повестки дня для совещаний со старшими менеджерами, которые были посвящены текущим вопросам.
Вместо этого он подбрасывал им одну-две темы и просил прямых ответов и новых идей, которые могли появиться за последние три месяца.
Дата добавления: 2015-09-09; просмотров: 88 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |