Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Создавайте агентов перемен

На посту вице-председателя GE Боссиди играл первостепенную роль в жизни компании в тот пе­риод, когда Уэлч являлся ее главой. Он был силь­ным номером 2 и очень эффективным противове­сом Уэлчу. Именно Уэлч заявил, что Кротонвилль станет штабом трансформации GE. Но именно Боссиди высказался в поддержку тысяч менеджеров среднего звена, которые не были приглаше­ны в престижный городок на Гудзоне.

Бывший глава Кротонвилля Ноэль Тичи назы­вал Боссиди «инстинктивным популистом». Вице-председатель GE был менеджером с девизом «при­влечем всех», он стремился привлечь как можно боль­ше работников к проводимым в компании реформам. В результате GE стала организовывать заседания рабочих групп в удаленных местах, таких, как Готемба (Япония), где собирались ад­министраторы со всех концов компании-империи. В проведении большинства реформ на среднее звено менеджеров выпадает основной груз ответ­ственности. Они ближе всего находятся к «линии фронта», к клиентам и к специалистам, выполня­ющим всю работу. До тех пор пока они не научатся доносить до работников текущую цель, задачу, цен­ности компании и т. д., перемены почти всегда об­речены на неудачу.

Усилия по трансформации окончатся ничем, если послание высшего руководства не будет при­ведено в соответствие с другими посланиями по вертикали компании. Поэтому решающим фактором при широкомасштабных реформах яв­ляется превращение менеджеров среднего звена в партнеров.

Боссиди понимал оба эти принципа. Поэтому он искал способы более активного привлечения такого рода менеджеров к реформам, их обуче­ния и обеспечения правом приобретать опционы на акции. В результате, как говорил Ноэль Тичи, приблизительно половина всех тренингов GE в 1980-х годах была проведена вне Кротонвилля. Опора на более широкую аудиторию менедже­ров позволила глубже внедрить культуру испол­нительности в структуру GE. Это также сдела­ло компанию более подвижной, улучшило ее реакцию на сейсмические сдвиги, происходящие на рынке.

Эти семинары преследовали также особую цель: оказать содействие в превращении менедже­ров в «агентов перемен» при одновременной вы­работке конкретных стратегий и решений в ин­тересах компании. Например, на курсах в Готембе была поставлена задача разработать новые спосо­бы ведения бизнеса фирмы Power Systems (незна­чительное количество турбин в Соединенных Штатах) для привлечения новых клиентов в Азии.

Чтобы придать этим занятиям максимальную содержательность, число участников было отно­сительно ограниченным; в Готембе, например, со­бралось 30 сотрудников, разделенных на группы по 5—6 человек. Все занятия были тщательно под­готовлены и продуманы.

В частности, были приглашены ведущие про­фессора таких крупных университетов, как Гарвард (а также главных японских университетов), для об­суждения стратегии компании и глобального рынка. Менеджеры занимались упражнениями по «видению», направленными на анализ того, как специфическое видение может повлиять на буду­щие события (в качестве известного приме­ра использовалась речь Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта»).