Читайте также:
|
Люди, которые владеют методом 4Е, всегда успевают. Они постоянно добиваются результатов, а во многих случаях не только достигают, но и превосходят поставленную цель. Они понимают, что первые три Е стоят немного, если не все запланированное будет исполнено.
В течение ряда лет в GE действовало только ЗЕ. Еще в 1998 году Уэлч писал о трех Е. Однако его не покидало чувство, что в этой формуле чего-то не хватает. Многие менеджеры обладали энергией, могли заряжать ею других, воспитывали в себе волю к победе, но не всегда набирали нужное число очков. Именно тогда и было добавлено четвертое Е; и окончательно сформировалась четырех-частная модель лидерства.*
В главе 8 будет подробно рассказано о том, кто предложил ввести в формулу 4-е Е. Этот вопрос вызывает дискуссии.
Уэлч достиг своей цели отчасти потому, что практически не полагался на случай. Во многих ситуациях он вел себя естественно и без труда добивался успеха, что приводило в замешательство других менеджеров. Тем не менее Уэлч полагал, что лидерами становятся, а не рождаются. Он хотел знать, в чем секрет превосходства. Почему одни люди — прирожденные лидеры, в то время как другие не обладают лидерскими качествами?
Уэлч провел бесчисленные часы, размышляя об этом и других подобных вопросах. Он пытался найти ответы, применяя разные подходы к проблеме. Одним из таких методов, например, стал вопросник, состоящий из пяти пунктов. Уэлч понимал, что любой менеджер, который не зря ест свой хлеб, может ответить на следующие вопросы:
1. Как выглядит ваше мировое конкурентное окружение?
2. Что сделали ваши конкуренты за последние три года?
3. Что вы предприняли в ответ на действия конкурентов за этот период?
4. Как конкуренты могут угрожать вашим интересам в будущем?
5. Что вы планируете сделать, чтобы превзойти ваших конкурентов?
Безусловно, менеджеры, которые давали блестящие ответы на эти вопросы, хорошо знали свою организацию и ее конкурентное окружение. Но, как решил Уэлч после дальнейших размышлений, этих вопросов оказалось недостаточно. Есть много менеджеров, которые могли бы на них ответить, однако их работа остается непоследовательной. Уэлч снова сосредоточился на основной проблеме: Какое качество делает менеджера лучшим в своем деле? Что он делает и как он думает? Какой опыт у него за плечами, если ему нет равных?
Для получения ответов на эти вопросы Уэлч и его команда по работе с персоналом (во главе с Биллом Конати) пригласили 20 наиболее перспективных вице-президентов GE в Фэрфилд для обсуждения темы лидерства. Результатами обсуждения в конечном итоге смогли воспользоваться тысячи менеджеров GE по всему миру.
Группа пришла к заключению, что одним из основных качеств успешного лидера является выполнение существующих перед компанией обязательств, которые должны быть важнее заботы о собственном продвижении по службе: «Думать о будущем хорошо, но значительно лучше думать о будущем, когда на своей нынешней работе вы выбиваете мяч за пределы поля. Делайте свое дело лучше, чем кто-либо раньше»,— сказал старший вице-президент по кадрам Конати.
Полученные выводы были оформлены в виде презентации, названной «Советы успешных директоров». Группа определила, что менеджеры, сделавшие наибольший вклад в развитие компании, отличались по следующим параметрам:
■ эффективность;
■ квалификация;
■ ответственность;
■ «игра в нападении» и стремление к узнаваемости;
■ система наставничества;
■ умение работать в глобальном окружению.
Дата добавления: 2015-09-09; просмотров: 36 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |