Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

МЕХАНИЗМАМ

Уэлч начал свою революцию в GE, сосредоточив­шись на структуре: подновляя подразделения, уп­равляя расходами, ликвидируя провалы в менедж­менте. Но он также сосредоточился и на создании культуры высокой эффективности. Он понимал, что и структурные, и социальные факторы играют важ­нейшую роль в развитии культуры победителей. Отрицание любого из этих факторов может сделать организацию уязвимой.

Оценка эффективности в самообучающейся организации

Одной из ключевых отличительных характе­ристик самообучающейся организации является интерактивная природа оценки эффективнос­ти. В книге «Пятая дисциплина» Питер Сенге и его команда писали о важности привлечения ра­ботников к диалогу во время годовой отчетно­сти. К сожалению, по Сенге, большинство ме­неджеров не вступают в такие двусторонние беседы.

Чтобы заряжать энергией работников, нужно выработать у них привычку задавать следующие вопросы в отчетный период:

■ Чего вы хотите добиться в следующие 12 месяцев? Чего вы хотите добиться в пос­ледующие несколько лет?

■ Что в организации может помочь вам добить­ся ваших целей? Что может встать на пути вашего прогресса?

■ Чем еще организация может вам помочь решить ваши задачи?

■ Как я, ваш менеджер, торможу ваши усилия?

■ И последний, но не по значению, вопрос (по Сенге): что является для вас предвестни­ком неудач? Какие признаки я должен уло­вить, чтобы вовремя подойти к вам и помочь?

Вовлекая ваших работников в подобный ди­алог, вы узнаете очень многое об их работе. Вы узнаете, что заряжает их энергией, что мешает и стоит у них пути. Скорее всего, появятся сце­нарии, которые вы сможете правильно интер­претировать и действовать в соответствии с ними.

Один из ключей к успеху в этом деле — вызы­вать на откровенность, но для этого надо быть от­кровенным самому. В большинстве случаев люди последуют за вами, если вы покажете, что вы хотите быть с ними заодно.

Другой ключ к успеху — поддерживать регуляр­ный диалог. И эти встречи нужно проводить не один раз в год (и действительно, как верно отмеча­ют некоторые специалисты по бизнесу, дискуссия бесполезна, когда результаты уже на столе или почти сформированы).

В лучших компаниях содержательные, важ­ные диалоги и дискуссии проходят в разных местах организации каждый день. Лидер 4Е понимает это и последовательно поддерживает такой откровенный обмен мнениями во всей организации.

Уэлч не ждал годового собрания, вовлекая своих менеджеров в разговор о компании, работ­никах и последних инициативах GE. Он любил вступать со своими менеджерами в свободные дискуссии в Кротонвилле. Перед подобной встре­чей он обычно обращался к участникам с пись­менным (всегда написанным от руки) обращени­ем. В этом обращении он информировал их о темах, которых собирался коснуться. В мемуарах Уэлч писал, что обычно спрашивал своих менед­жеров о следующем:

■ На что чаще всего вы тратите силы впустую?

■ Что бы вы заменили в компании, если бы смогли?

■ Как осуществляется последняя инициатива компании? Как вы планируете пропаганди­ровать эти новые идеи на своем участке и в компании в целом?