Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

МЕНЕДЖЕР ЗЕ ЗНАЕТ, КАК УПРАВЛЯТЬ ПАРАДОКСОМ

Читайте также:
  1. Авторитет менеджера
  2. В которой говорится о тех богатствах, что хранятся в душе героини, и читатель узнает, как щедро она делится ими с признательным ему автором
  3. Ваши предки умели управляться с реальностью так и такими методами, которые незнакомы большинству людей современного мира.
  4. Вы признаете, что не можете эффективно управлять своей жизнью, пока продолжаете употреблять алкоголь или наркотики.
  5. Высокий профессиональный уровень наших менеджеров, позволяет оказывать нашим клиентам качественные консультации и помогает в выборе наиболее подходящего товара или услуги.
  6. Глава 17. Чжао узнает, как живут люди на перевалах; Шао нашли и заманили искусной ложью
  7. Даже Барт знает, что это неправильно
  8. И не позволять своим интеллекту­альным верованиям управлять собой.
  9. Как работает тренинг-менеджер?
  10. Как социально-педагогический менеджер

Уэлч понимал, что многие видимые противоречия в бизнесе разрешаются при более глобальном подходе, когда они перестают восприниматься как противоречия. Он умел управлять «жестко» и «мягко» одновременно, а именно — резко сокращать и также резко увеличи­вать расходы в разных сферах деятельности. В кон­це концов, бизнес сводится к тому, чтобы занимать­ся разрешением краткосрочных задач, сохраняя в поле зрения долгосрочные. Многие люди настроены решать какую-то одну задачу, но менеджеры, обладающие волей к победе, способны решать обе проблемы од­новременно.

Одержать победу через дифференциацию

Упор Уэлча на работников и «социальные ме­ханизмы» подтверждает его приверженность идее развития лучших и ярких личностей в GE. Он знал, что не сможет достичь успеха в одиночку. Он по­нимал, что ключ к подлинной трансформации за­ключается в том, чтобы «получить хорошую коман­ду». Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» так описал этот вызов: «Лидеры, идущие от хорошего к лучшему, начинают с того, что сажают в автобус людей нужных (и высажива­ют неподходящих пассажиров), а затем решают, куда вести этот автобус».

У GE уже была заслуженная репутация компа­нии, которая огромное значение придает разви­тию менеджмента. Предшественник Уэлча Редж Джонс потратил семь лет на поиски преемника (в конце своей карьеры в GE Уэлч продемонстриро­вал такое же упорство в поисках своего преемника, Джеффри Иммельта). Но реальная причина успеха GE в области подготовки руководителей во вре­мена Уэлча не ограничивалась директивами из офиса председателя, а крылась во всей системе работы компании.

Как Уэлч это сделал? Во-первых, он не сидел над разрешением поставленной задачи ночи на­пролет. Подготовка лидеров занимает годы, а не недели или месяцы. Некоторые инструменты, которые использовал Уэлч, относились к разра­ботке ценностей GE (он потребовал стопроцен­тного внедрения этих ценностей на практике), проведению сессий Work-Out, созданию атмосфе­ры откровенности и доверия путем проведения совещаний и обзоров через «операционную си­стему» компании.

Приверженность Уэлча идеям дифференциа­ции также базировалась на его личном опыте работы в компании. Это была история, полная событий, которые должны были состояться, но не состоялись: несколько десятилетий назад по­хожий на щетку двадцатилетний диссидент Джек Уэлч подал заявление на увольнение из GE, ког­да, так же как и все остальные, получил «щедрую» прибавку к зарплате в тысячу долларов. Он был в ярости.

Он одерживал победу за победой, но компания мало думала о достойной награде для такого ра­ботника. Потребовалось немало времени, чтобы уговорить Уэлча изменить свое решение и остать­ся. Этот урок ему запомнился на несколько десят­ков лет; он показал Уэлчу всю важность дифферен­циации и лидерства. Об этом он писал так:

Дифференциацией называется политика крайних мер, вознаграждение лучших и увольнение «неэффек­тивных» работников. Суровая дифференциация дает сильные кадры, а сильные кадры создают великий бизнес.

Склонность Уэлча к дифференциации работ­ников напрямую связана с его философией. Он го­ворит, что первые двадцать лет жизни прожил, бу­дучи жертвой этой системы, от первых конт­рольных упражнений до вступительных экзаменов в колледж. Почему же мы забываем о дифференци­ации, когда речь заходит о бизнесе?

Критики обвиняют Уэлча в этом по сей день. В качества ответа Уэлч привел аналогию из бейс­бола: «Просто посмотрите на то, как бейсбольная команда оплачивает «питчеров», выигрывающих 20 очков, и «хоумран-хитеров», дающих команде еще 40 очков». Счет наглядно демонстрирует, как ценны для команды игроки «А». Уэлч уподобляет их лидерам типа «А». Если вы хотите, чтобы они игра­ли с волей к победе, говорит Уэлч, вы должны вне­дрить систему поощрений, которая подразуме­вает наибольшие выплаты самым лучшим.


Дата добавления: 2015-09-09; просмотров: 5 | Нарушение авторских прав

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | <== 28 ==> | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 |


lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2019 год. (0.006 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав