Читайте также:
|
Уэлч понимал, что многие видимые противоречия в бизнесе разрешаются при более глобальном подходе, когда они перестают восприниматься как противоречия. Он умел управлять «жестко» и «мягко» одновременно, а именно — резко сокращать и также резко увеличивать расходы в разных сферах деятельности. В конце концов, бизнес сводится к тому, чтобы заниматься разрешением краткосрочных задач, сохраняя в поле зрения долгосрочные. Многие люди настроены решать какую-то одну задачу, но менеджеры, обладающие волей к победе, способны решать обе проблемы одновременно.
Одержать победу через дифференциацию
Упор Уэлча на работников и «социальные механизмы» подтверждает его приверженность идее развития лучших и ярких личностей в GE. Он знал, что не сможет достичь успеха в одиночку. Он понимал, что ключ к подлинной трансформации заключается в том, чтобы «получить хорошую команду». Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» так описал этот вызов: «Лидеры, идущие от хорошего к лучшему, начинают с того, что сажают в автобус людей нужных (и высаживают неподходящих пассажиров), а затем решают, куда вести этот автобус».
У GE уже была заслуженная репутация компании, которая огромное значение придает развитию менеджмента. Предшественник Уэлча Редж Джонс потратил семь лет на поиски преемника (в конце своей карьеры в GE Уэлч продемонстрировал такое же упорство в поисках своего преемника, Джеффри Иммельта). Но реальная причина успеха GE в области подготовки руководителей во времена Уэлча не ограничивалась директивами из офиса председателя, а крылась во всей системе работы компании.
Как Уэлч это сделал? Во-первых, он не сидел над разрешением поставленной задачи ночи напролет. Подготовка лидеров занимает годы, а не недели или месяцы. Некоторые инструменты, которые использовал Уэлч, относились к разработке ценностей GE (он потребовал стопроцентного внедрения этих ценностей на практике), проведению сессий Work-Out, созданию атмосферы откровенности и доверия путем проведения совещаний и обзоров через «операционную систему» компании.
Приверженность Уэлча идеям дифференциации также базировалась на его личном опыте работы в компании. Это была история, полная событий, которые должны были состояться, но не состоялись: несколько десятилетий назад похожий на щетку двадцатилетний диссидент Джек Уэлч подал заявление на увольнение из GE, когда, так же как и все остальные, получил «щедрую» прибавку к зарплате в тысячу долларов. Он был в ярости.
Он одерживал победу за победой, но компания мало думала о достойной награде для такого работника. Потребовалось немало времени, чтобы уговорить Уэлча изменить свое решение и остаться. Этот урок ему запомнился на несколько десятков лет; он показал Уэлчу всю важность дифференциации и лидерства. Об этом он писал так:
Дифференциацией называется политика крайних мер, вознаграждение лучших и увольнение «неэффективных» работников. Суровая дифференциация дает сильные кадры, а сильные кадры создают великий бизнес.
Склонность Уэлча к дифференциации работников напрямую связана с его философией. Он говорит, что первые двадцать лет жизни прожил, будучи жертвой этой системы, от первых контрольных упражнений до вступительных экзаменов в колледж. Почему же мы забываем о дифференциации, когда речь заходит о бизнесе?
Критики обвиняют Уэлча в этом по сей день. В качества ответа Уэлч привел аналогию из бейсбола: «Просто посмотрите на то, как бейсбольная команда оплачивает «питчеров», выигрывающих 20 очков, и «хоумран-хитеров», дающих команде еще 40 очков». Счет наглядно демонстрирует, как ценны для команды игроки «А». Уэлч уподобляет их лидерам типа «А». Если вы хотите, чтобы они играли с волей к победе, говорит Уэлч, вы должны внедрить систему поощрений, которая подразумевает наибольшие выплаты самым лучшим.
Дата добавления: 2015-09-09; просмотров: 30 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |