Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

СЦЕНАРИЙ 3: КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ Е В ОБЗОРЕ РЕЗУЛЬТАТОВ

Е — мощный инструмент, который вы можете использовать при подготовке годовых отчетов и в промежутках между ними. Совершенно ясно, что многие менеджеры, особенно те, у кого в команде есть слабые игроки, не любят писать и предостав­лять отчеты о результатах. В конце концов, как много из них тех, кто действительно смотрит вперед и может сказать людям, что их работа не­удовлетворительна?

Как уже обсуждалось в главе 2, наиболее эффек­тивные менеджеры вовлекают своих людей в важ­ные дискуссии в течение всего года. Таким обра­зом, непосредственные подчиненные имеют чет­кое представление о состоянии дел задолго до ежегодного подведения итогов.

Модель 4Е — полезный конструктивный инст­рументарий в период подведения итогов года, она также поможет в тех неформальных дискуссиях, которые менеджеры постоянно проводят со сво­ими людьми. Одно из преимуществ модели лидерства 4Е состоит в том, что она позволяет менед­жеру описать архетип идеального руководителя. Заранее описывая ясные, очевидные черты ли­дера 4Е, менеджер может в результате сформиро­вать некоторые фундаментальные ожидания в со­ответствии с существующими показателями. Когда менеджер говорит своей команде, что 4Е — «цена допуска», это сильно действует.

Я поднимаю планку. Я жду от каждого из вас энер­гии и увлеченности, способности зажечь других, ре­шимости и последовательного исполнения и дости­жения ваших целей.

Другим преимуществом модели 4Е является то, что она позволяет получать объективные каче­ственные данные, позволяющие менеджеру пол­ностью использовать возможности своих сотруд­ников. Она может быть использована как полез­ный инструмент, который окажется подспорьем в составлении текущего обзора показателей орга­низации, особенно количественных. Рассмотрим несколько примеров.

В кресле исполнительного директора: по этому сценарию у вице-президента по продажам есть ре­гиональный менеджер по продажам, который дваж­ды за последние три года не смог решить постав­ленных задач. Перед тем как войти в команду ме­неджеров, Дейв был одним из самых успешных специалистов по продажам в фирме, при этом год от года он улучшал свои результаты. Сейчас же алисты по продажам, которые обладают 4Е, — луч­шие в своем деле. Это потому, что они очень энер­гичны, четко формулируют свое видение, знают, как их продукты или услуги решают проблемы кли­ентов, когда следует уйти от переговоров, и почти всегда достигают своих целей».

Очевидно, что теперь ваш менеджер по про­дажам все поймет. По вашему настоянию он оценит каждого из своих непосредственных подчиненных, как они соотносятся с лидером 4Е. «Продавец X,— доложит он,— имеет энергию и способность заря­жать энергией, но никогда не сможет говорить «нет». Он обещает больше, чем может сделать (нет воли). Поэтому и страдает его исполнительность. Продавец У,— продолжает он,— страдает недостат­ком энтузиазма. У него нет энергии и настойчи­вости. Поэтому он имеет низкие показатели».

После примерно получаса беседы в таком духе вы решаете повернуть ее: «Хорошо, Дейв, давай поговорим о тебе. Где ты выходишь на Е?» Дейв замолкает на минуту, а затем начинает улыбаться. Объясняя ему концепцию, а затем прося его оце­нить своих людей по критериям модели 4Е, вы до­стигаете чего-то очень важного, а именно: он уже не занимает оборонную позицию.

Сейчас же, когда его попросили всмотреться в себя, он более расположен к тому, чтобы оценить свои собственные силы и слабости. Это потому, что сейчас он не находится в состоянии «весь мир против меня» или «начальство против меня»; наоборот, он видит конструктивные аспекты в оценке его самого по объективным критериям. И кроме того, если оценка его людей по критериям 4Е может быть продуктивной, почему бы не оценить таким же способом их начальника, его самого?

После более подробной беседы вы понима­ете, что он на самом деле избегал своей команды. Может, он делал это неосознанно, но тем не ме­нее это так. Причем, копая глубже, вы найдете причину: у него не было уверенности в своих ли­дерских способностях. Дейв всегда считал себя отличным специалистом по продажам, но в глу­бине души он не верил, что сможет стать отлич­ным менеджером.

У него никогда не было шансов проявить себя в роли ведущего за собой, он всегда был ведомым. Поэтому, когда его назначили региональным ме­неджером, он чувствовал себя почти как шарлатан. Но что он мог сделать? Отказаться от повышения? В тот момент это не казалось решением. Кроме того, ему пригодились бы лишние деньги, и к тому же он не хотел «потерять» лицо, что неминуемо случилось, если бы распространилась информа­ция, что он не пошел на повышение.

Дейв открылся вам: он знает, что у него есть энергия и воля... но он делает вывод, что у него есть сложности с тем, чтобы заряжать людей энергией. Вы благодарите его за честность и обещаете по­работать с ним, чтобы улучшить его способности в этой области. Сейчас, когда проблема выявлена, вы, по крайней мере, знаете, с чего надо начинать работу. Вы ставите в пару ему наставника, друго­го регионального менеджера с более чем двадца­тилетним опытом и послужным списком отличного руководителя. Вы также обещаете уделять ему боль­ше времени в качестве тренера-наставника, что­бы он, в свою очередь, смог стать лучшим наставником своим людям.

Измерение качественных показателей при помощи 4Е наиболее эффективно в сочетании с количественными измерениями. В нашем примере проблема регионального менеджера вышла на по­верхность, когда появились данные по этому ре­гиону. И факт того, что три четверти специали­стов по продажам не смогли выполнить своих планов, показал вам серьезность проблемы.

Но, как упоминалось ранее, показатели продаж выступают только как предупреждающий знак. Они не говорят, в чем состоит проблема или почему Дейв не преуспел как руководитель. Инструмент каче­ственных измерений, такой, как 4Е, позволяет точно указать специфические привычки и поведе­ние, которые снижают качество работы менеджера. И безусловно, как уточнял Питер Друкер более 50 лет назад, менеджмент касается всего. Это и вы­полнение задач, и руководство менеджерами, и создание эффективного бизнеса.

И еще безусловным тестом качества менеджмента являются показатели его бизнеса. Достижения остаются более необходимыми, чем знания, они яв­ляются и доказательством, и целью. Другими сло­вами, менеджмент - скорее практика, чем наука или профессия, хотя несет в себе элементы и того, и другого.

Ваша задача как менеджера менеджеров доволь­но ясна: помочь другим решать их задачи и дос­тигать результатов. Именно таким путем органи­зации любого размера и в любой отрасли дости­гают впечатляющих результатов.