Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Кто получает опционы на акции в GE?

Читайте также:
  1. FIFE[4] СТАНДАРТ ПОРОДЫ МЕЙН КУН В РЕДАКЦИИ ОТ 01.01.2002 г.
  2. А) Реакции, характерные для невроза страха
  3. А) Реакции, характерные для невроза страха..
  4. А20. Скорость реакции, ее зависимость от различных факторов
  5. А21. Обратимые и необратимые химические реакции. Химическое равновесие. Смещение равновесия под действием различных факторов.
  6. А23. Реакции ионного обмена и условия их осуществления.
  7. А25.Реакции окислительно-восстановительные. Коррозия металлов и способы защиты от нее.
  8. Абсолютный победитель 2 этапов получает Кубок города Коврова, денежный приз (20 000 руб.), Денежные Сертификаты и спец-призы от спонсоров и организаторов.
  9. Абсолютный победитель получает Кубок города Коврова, денежный приз (20 000 руб.), Денежные Сертификаты и спец-призы от спонсоров и организаторов.
  10. Акции размещенные и объявленные , акции выпущенные в момент учреждения акционерного общества и дополнительные акции

100 % наставников (категория А)

100 % эффективных исполнителей (категория А)

50—60 % особо ценных работников (категория В)

А как обстоит дело с «нижними» десятью про­центами? Регламент Уэлча гласит, что каждый год компания должна избавляться от этих работ­ников — не важно, под каким предлогом. Это был один из самых противоречивых пунктов теории Уэлча. Как он мог говорить о создании огром­ной, крепко стоящей на ногах организации и по-прежнему увольнять 10% работников каж­дый год?

Но и тут Уэлч спокойно расправляется с воз­никшими противоречиями. Это та модель, которой руководствуется любой лидер, обладающий волей к победе. Он или она принимает трудное решение в соответствии с ясным набором правил и двига­ется дальше. В этом отношении Уэлч также дока­зывает, что увольнять людей значительно лучше, чем раздавать ложные похвалы и держать их на работе в неподходящем для них же месте на про­тяжении ряда лет. Такая «медвежья услуга», счи­тает Уэлч, может только нанести вред человеку и его дальнейшей карьере.

А если менеджер просто не может так посту­пить — уволить работника категории С или при­нять аналогичное трудное решение? И в данном случае Уэлч неумолим. Он пишет, что те менедже­ры, которые не могут «очистить» компанию от работников категории С, «сами скоро окажутся в этой категории».

Уэлч также выяснил, что значительно проще найти и уволить работника категории С в первый раз, так как каждая не подвергшаяся сокращению компания имеет некоторый «балласт». Увольне­ние «неэффективных» работников, доказывает Уэлч, дает шанс менеджерам самим стать жестче и приобрести волю к победе. Во второй раз, ко­нечно, это сделать труднее. После второго года такое испытание становится своеобразным видом корпоративной пытки. Затем, после увольнения очевидных кандидатов в «отстающие», менеджеры долгое время пытаются избежать сокращений работников, к которым к тому времени они уже успели привязаться.

Передовые лидеры, обладающие непреклон­ной волей к победе, справятся с собой и найдут способ решить эти проблемы. Они понимают, что к немногим важным вещам в бизнесе отно­сится умение поставить лучших людей на лучшие места.

Джим Коллинз сделал схожее замечание (он пришел к этому выводу несколько иным путем) в своей книге «От хорошего к великому»: «Прежде чем определять видение, стратегию и организа­ционную структуру компании, важнее решить, кто будет принимать решение, а не то, что он собой представляет. Сначала кто, затем что».

В высказываниях Коллинза проглядывают идеи Уэлча. Главное, пишет Коллинз, учитывать реальное положение вещей, когда вы принимаете решение, свя­занное с людьми. Если вы не уверены в кандидате на какую-либо должность, прислушайтесь к своему внутреннему голосу и не предлагайте ему или ей работу. Одновременно не пренебрегайте переме­нами. Избавляйтесь от любого, кто не соответству­ет требованиям. И наконец, поставьте своих луч­ших людей там, где имеются самые большие воз­можности. Расставьте их немного иначе. Не растрачивайте талант своих лучших работников на то, чтобы они весь день занимались увольне­ниями.

Боля к победе небольших компаний

Уэлч не переставал говорить о превращении GE в «самое конкурентоспособное предприятие в мире». Однако большие размеры GE, ее масш­таб, границы и географическое положение угро­жали эффективности компании. Уэлч чувствовал, что в этом отношении малые компании зачастую обладают большей волей к победе. В отношении такого рода компаний становится понятным то, что Уэлч называл «наказанием за сомнения на рынке». «Малые компании подвижны, более гибки и способны к быстрым шагам». Поэтому идеаль­ная организация, по Уэлчу, была с «телом большой» и «душой малой» компании.


Дата добавления: 2015-09-09; просмотров: 4 | Нарушение авторских прав

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | <== 29 ==> | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 |


lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2019 год. (0.009 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав