Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Упрощайте организацию

Заполучить высокоэнергичных людей в ком­панию — только первый шаг, простой «организа­ционный момент» в списке ваших дел. Следующая, более крупная задача заключается в создании орга­низации, которая конвертирует энергию в результаты. С самого начала своей работы в GE Уэлч наметил вехи упрощения организационной структуры. Отчего? Потому что, изучив структуру GE, он в начале 1980-х годов увидел сложную, неповорот­ливую и запутанную организацию, где было слиш­ком много уровней менеджмента, должностей и вообще слишком много всего. На его взгляд, в этом не было необходимости: 25 тысяч менеджеров, более 130 вице-президентов. Специалистов по стратегическому планированию в GE было боль­ше, чем может когда-либо понадобиться любой компании.

Быстро и решительно, шокировав многих коллег, Уэлч избавился от лишних уровней менеджмента. Он уволил специалистов по стра­тегическому планированию и вернул разработ­ку стратегического развития каждого под­разделения в руки людей, возглавлявших эти компании.

Позднее Уэлч запустил свою ныне легендар­ную инициативу Work-Out™, направленную на получение идей от каждого работника компании (и, конечно, заставил менеджмент оценивать и внедрять эти идеи). Уэлч ставил перед собой три ключевые задачи: сделать организацию более продуктивной, повысить уровень ответственно­сти и уверенности в компании и снизить уровень бюрократии.

Мы уже ввели понятие бюрократии. Уэлч счи­тает ее бездонной дырой, куда утекает энергия организации. Бюрократия убивает страсть и (как отметил Питер Друкер) крадет энергию, предназ­наченную для выполнения важнейших текущих задач. «Чем выше положение исполнителя, тем большая часть его времени находится вне его контроля и не расходуется на создание стоимости. Чем больше организация, тем больше времени уходит на поддержание механизма в рабочем со­стоянии, чем на то, чтобы сделать его функцио­нальным или производительным».

Друкер выявил одну из самых опасных ловушек менеджмента. Во многих компаниях старшие ме­неджеры тратят свое основное время на простой контроль за «движением поездов по расписанию». Конечно, все должно быть наоборот. Чем выше ра­ботник стоит на служебной лестнице в крупной организации, тем больше времени он должен иметь для разработки новых идей. Но в органи­зациях, попавших в бюрократические путы, стар­шие менеджеры тратят больше времени на уволь­нения или просто пытаются продвинуть органи­зацию чуть-чуть вперед. Это губит страсть и продуктивность.