Читайте также:
|
Конечно, операционная система Уэлча и его инициативы не замыкаются в себе, а скорее имеют конечную цель. Этой целью Уэлча было создание самообучающейся культуры в GE. Питер Сенге, автор знаменитой книги «Пятая дисциплина» и первопроходец в организационном обучении, объясняет, что лидеры, которые стремятся создать самообучающуюся организацию, должны сконцентрироваться на трех «несущих элементах конструкции». Без этого, утверждает Сенге, попытка создать самообучающуюся организацию обречена на неудачу.
1. «Без руководящей идеи не бывает страсти, чувства направления или цели». Уэлч использовал общие ценности, встречи (формальные и неформальные), тренинги в Кротонвилле и идеи, предложенные сотрудниками, для создания целеустремленности. Он редко упускал возможность рассказать о важности инициатив, таких как «Шесть сигм» или инициатива в области интернет-технологий. В результате люди не бродили по коридорам, спрашивая о целях и причинах действий руководства.
У Уэлча было острое чутье на такие стержневые моменты. В действительности он пошел дальше, чем другие исполнительные директоры крупных компаний, ставя своих людей перед жестким выбором. Он грубовато говорил им, что если они не могут воспринять ценности компании, то должны искать себе другую работу. Вначале даже его старшие менеджеры бунтовали против этой «драконовской» политики. Но Уэлч продолжал упорно стоять на своем: берись за дело или уходи. Люди вскоре узнали, что это были не пустые слова.
2. «Без теории, методики и инструментов, - объясняет Сенге, - люди не могут развить в себе новые навыки и способности, необходимые для более глубокого обучения». «Большинство служащих рассматривают изменения как временное явление, очередную модную новинку, с которой приходится мириться. Именно по этой причине большинство усилий по внедрению инициатив потерпело неудачу. Уэлч интуитивно понимал это, и в результате он внедрял главные инициативы осторожно и внимательно.
По этой причине он, например, поначалу сдержанно воспринял «Шесть сигм». Он полагал, что это просто еще одна методика. Как только Уэлч убедился, что это настоящий, количественный и измеряемый способ повышения качества и снижения издержек, он запустил программу «Шесть сигм» в полном масштабе, заработав репутацию ее подлинного фаната.
Отношение Уэлча к «Шести сигмам» служит прекрасным примером того, как начать реализацию успешной инициативы по внедрению изменений. Во-первых, и это очень важно, эта инициатива идет «снизу вверх». Все начинается с сотрудников. В 1995 году они сказали Уэлчу (в ежегодном обзоре компании), что продукция GE не соответствует стандартам качества. Тогда он объявил о начале программы повышения качества на ежегодной встрече с менеджерами, прежде чем оповестить о ней всю компанию. GE убедилась, что обладает как теорией, так и инструментарием.
Главное — убедиться в том, что ваша организация обеспечивает персоналу платформу и средства для обучения. Недостаточно раз в год «привлечь» служащих компании к занятиям по внутренней сети.
Людям нужно понять, что обучение и интеллектуальное взаимообогащение являются приоритетами компании и весь менеджмент в их распоряжении. Единственный реальный способ сделать это — обеспечить служащих широким спектром возможностей для обучения и таким образом глубоко внедрить обучение и обмен знаниями в корпоративную культуру.
3. «Без инноваций в инфраструктуре, — пишет Сенге, — новые идеи и мощные инструменты не смогут завоевать доверия, так как у людей нет ни возможности, ни ресурсов реализовать свое видение или применить инструментарий». Используя различные слова, Сенге, очевидно, ссылался на операционную систему. Уэлч предпринял множество важных шагов, чтобы убедиться в том, что инфраструктура компании (ее «операционная система») обеспечивает прочный фундамент, на котором он мог бы реализовать свои изменения. Прежде чем он занял кресло СЕО в GE, старшие менеджеры участвовали в корпоративных занятиях в Кротонвилле без особого желания. Участие в Кротонвилльских программах рассматривалось как утешительный приз или, хуже того, как наказание и обида для менеджеров, карьера которых застопорилась.
Звезды, конечно, не присутствовали на этих мероприятиях. Сам Уэлч до того, как стать исполнительным директором GE, всего один раз проходил обучение на курсах менеджмента. Он был настроен решительно все изменить путем обновления и инвестирования в инфраструктуру.
Соответственно Уэлч вложил многое в Кротонвилль. Он работал с консультантами по разработке корпоративных ценностей. Он также следил за тем, чтобы действовала разветвленная система встреч, таких как совещания старших менеджеров каждые 90 дней и ежегодные встречи менеджмента (сессии «Си»).
Словом и делом Уэлч воспитал особый пиетет к обучению и новым идеям. Он недвусмысленно заявил, что в его GE больше всего ценится качество идеи, а не «число звезд на фюзеляже».
Дата добавления: 2015-09-09; просмотров: 83 | Поможем написать вашу работу | Нарушение авторских прав |