Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Новые идеи заряжают энергией всех

Ничто так не заряжало Уэлча энергией, как новые идеи. Анализируя свой опыт, он был убеж­ден, что новые идеи — это кровь организации. «Герой — это тот, у кого есть новые идеи!» — од­нажды провозгласил Уэлч. Идеи, обучение, тре­нинг — все это расширяет интеллектуальный ка­питал организации.

Заряжающие энергией люди совсем не обя­зательно служат источником новых идей, ско­рее всего, они вдохновляют других выдвигать такие идеи. Они понимают: мало что может так вдохновить человека, как его собственная идея, воплощенная в жизнь и ведущая к успеху всю организацию.

И соответственно, наоборот, к чему приводит ситуация, когда люди не могут внести свой интел­лектуальный вклад в фонд знаний организации. Люди чувствуют растущую изоляцию и неспособность управлять своей судьбой. Когда это проис­ходит, большинство работников переходит в оп­позицию, чувствуя себя скорее жертвами, чем со­зидателями.

Это подтверждается исследованием Питера Сенге: «Многие организации неумышленно спо­собствуют такому поведению своих служащих, исключая их из участия в значимых дискуссиях, процессе планирования, исследованиях. Не имея возможности брать на себя ответственность, люди замыкаются в себе, не интересуются тем, что происходит вокруг, избегают инициативы. Они становятся игрушками... не в руках богов... а всего лишь тех, кто сидит на верхнем этаже».

В креативном, жаждущем знаний окружении человек имеет более позитивный взгляд на мир. Вместо чувства вины, чувства жертвы, объясняет Сенге, люди заряжаются позитивной энергией. Они способны и желают принимать новые вызовы. Их не сдерживает вчерашнее. Они работают боль­ше и интенсивнее. Культура «могу и сделаю» вра­стает в плоть компании. И (не случайно) угол зрения лидера такой организации расширяется, и он (или она) могут тратить больше времени и энергии на масштабные проекты. Один из спосо­бов направить организацию по этому пути — убе­диться в том, что существует механизм, обеспечи­вающий претворение в жизнь новых идей. В GE таким центром обмена идей был Кротонвилль.

Но Кротонвилль, как уже упоминалось ранее, был площадкой для обучения менеджеров.

В ранние годы руководства Уэлча не существо­вало адекватного механизма сбора идей неменед­жеров, которые составляли подавляющее большин­ство служащих компании. Это одна из причин, почему Уэлч задумал и запустил программу Work-Out: форум, где бы все работники могли предста­вить свои новые идеи.

Перед тем как Уэлч встал во главе компании, среди топ-менеджеров бытовало мнение, что от­веты на все вопросы уже найдены. В результа­те после начала уэлчевских реформ компания пе­рестала чувствовать себя самодовольной и на­чала поиски новых идей везде, где это было возможно.

Новая культура безграничного обучения и поис­ка покончила с убеждением, будто путь GE един­ственный или самый лучший. И вынужден­ным решением стал поиск людей с лучшими иде­ями, изучение этих идей и быстрое претворение их в жизнь.

Уэлч довел до сведения всех, что не существует ни границ, ни иерархий, когда дело касается вы­движения новых идей. Все могли и должны были выдвигать новые идеи. «Качество идеи не зависит от того, с какого уровня организации она пришла,— замечал Уэлч.— Идея может прийти из любого источника. Мы обшарим весь мир в поисках идей... мы будем постоянно повышать планку, и мы до­стигнем многого, общаясь со всеми, с кем только возможно».

Если вы, и я, и все деловое сообщество в нашей стране обретет уверенность в том, что необхо­димо дать людям свободу творчества, создать ат­мосферу, когда мужчины и женщины, которые ра­ботают в наших компаниях, смогут увидеть пря­мую связь между тем, что они делают каждый день, все время, и тем, как мы побеждаем и вы­игрываем в этом мире - мы сможем достичь та­ких результатов, которые превзойдут наши са­мые смелые мечты.

Другой важнейший способ заряжать энергией организацию, помимо поиска новых идей, как в компании, так и по всему миру, — это претворение найденных идей в жизнь. «Операционная система» GE, как описывалось ранее, была частично создана с этой целью: это была система перевода идей в конкретные действия. Такие слова, как «действие», «скорость» и «прорыв», стали регулярно появлять­ся в выступлениях и документах Уэлча, подчерки­вая, что охота за идеями не закончена, хотя «до­быча» уже в поле зрения.

И снова, как обычно, Уэлч был в центре со­бытий. Например, когда он узнал, что один из его менеджеров, Ллойд Троттер, создал матрицу, которая помогла внедрять под его руководством лучшие практические достижения на 40 фабри­ках, то незамедлительно стал внедрять эту прак­тику по всей компании. Матрица Троттера стала одним из наиболее известных инструментов ме­неджмента в GE.

Кроме этого, Уэлч всегда использовал лучшие идеи, которые он находил в других компаниях. В 1991 году Уэлч как глава одной из компаний-поставщиков Wal-Mart предпринял поездку в Бен-тонвилль, штат Арканзас, для встречи с Сэмом Уолтоном. Уэлч был заинтересован скорее не в получении каких-либо выгод от сотрудничества с Wal-Mart, а в том, чтобы выяснить, как Wal-Mart внедряет практику работы с высокими техноло­гиями в своей штаб-квартире при ежегодном росте компании (продажах) на несколько мил­лиардов. Может быть, этот опыт и нельзя было перенять напрямую (GE по сравнению с Wal-Mart представляет собой «другой биологический вид»), но был большой смысл в том, чтобы, по задумке Уэлча, применить этот опыт хотя бы частично.

Идеи живут везде. В 1999 году Уэлч говорил сво­ей аудитории в Нью-Йорке: «Если я сегодня вече­ром потолкаюсь в этой комнате и поговорю с каждым, я узнаю уйму вещей, которые смогут сде­лать мою работу лучше».