Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ УДЕРЖАТЬ ЛУЧШИХ И ОСВОБОДИТЬСЯ ОТ ХУДШИХ РАБОТНИКОВ

Читайте также:
  1. IV. ОТУЧЕНИЕ: КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ ПОДКРЕПЛЕНИЕ, ЧТОБЫ ИЗБАВИТЬСЯ ОТ НЕЖЕЛАТЕЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ
  2. No. 3 — Оказание помощи подспонсорному в том, чтобы пройти через Шестой, Седьмой и Восьмой Шаги, и все остальные Шаги после Пятого.
  3. Quot;Я бы хотел привести что-то в движение, чтобы мы повернулись лицом к дейст­вительности".
  4. Rule # 1Чтобы задать вопрос в английском языке вспомогательный глагол нужно поставить на первое место
  5. А есть рецепт, чтобы жить долго и не болеть?
  6. А ещё лучше чтобы твой сок был горький, - добавил одуванчик.
  7. А как насчет того, чтобы формировать свое поведение?
  8. А уж, чтобы в третий раз связаться с новым партнером, ученикам приходится хорошо потрудиться и побегать глазами в поисках свободного взгляда.
  9. А что стало после того, как вы окончили Корнелл? Получили ли вы работу, связанную с архитектурой?
  10. Автор наконец-то объясняет, почему интервью – понятие философское, и советует, как вести беседу, чтобы открыть для себя другого человека

В компании GE работает три категории сотрудни­ков: 20% из них — топ-менеджеры, 70% — «серед­няки» и 10% — стоящие на нижней ступени иерар­хии. Конечно, можно найти бесчисленное множе­ство вариантов соединения всех, кто стоит на промежуточных позициях. Работайте с вашим ру­ководителем отдела персонала (HR) и старайтесь разработать систему, точно отвечающую задачам вашего департамента или отдела. Например, вам может подходить четырехчастная система: 10/20/ 60/10 (соответственно это будут работники кате­горий А/В + В/С). Из такой системы может в даль­нейшем вырасти система: следующее поколение руководителей типа А и В+.

Как правило, Уэлч питал отвращение к медлен­ной работе. Когда его спросили, что бы ему, оки­дывая взглядом свою карьеру, хотелось сделать иначе, он ответил, что сделал бы практически все то же самое, но только быстрее. Почему? «Бюрократия приходит в ужас от скорости и ненавидит простоту, — объясняет он. — Она благоприятствует оборонительной стратегии, интригам, иногда подлости. Тот, кто попался в сети бюрократии... не может быть полон воодушевления и... не может победить».

Уэлч высказал эту мысль на собрании в Сан-Франциско примерно в то же время, когда в кон­це 1980-х годов вводил понятие «Work-Out». Эти его часто цитируемые слова говорят нам много о мировоззрении Уэлча. Он ненавидел все, что снижало динамику развития компании: слишком много уровней управления, слишком много са­монадеянности в исполнительных звеньях и, воз­можно, сильнее всего ощущение привилегиро­ванности.

Основываясь на примере Уэлча, менеджеры крупных компаний могут сделать многое, чтобы помочь своим организациям работать быстрее и не тянуть «бюрократическую резину».

Создавайте небольшие команды с общими инте­ресами, для того чтобы энергично взяться за ре­шение жизненно важных вопросов. Лидер 4Е не ждет, пока к нему поступит сообщение о том, что маленькая, но подвижная компания пе­рехватила ее клиента. Когда Уэлч опасался, что электронный бизнес заберет долю рынка GE, он учредил отдельные подразделения под названием DYB (Destroy Your Business —

уничтожь свой бизнес) для разработки но­вых моделей бизнеса еще до того, как его «виртуальные» конкуренты смогли это сде­лать. (В данном случае, как оказалось, у не­го не было оснований опасаться; большин­ство небольших компаний не смогли бо­роться с хорошо известной инфраструкту­рой GE.)

Раскачивайте преграды. Уэлч побуждал менед­жеров стремиться скорее к «громадному скач­ку» , чем делать упор на безопасность. Даже в свои последние годы в GE он не испугал­ся участвовать в самой крупной игре в сво­ей карьере: приобрести технологическую компанию Honeywell за 45 миллиардов дол­ларов (сделка в конечном итоге была забло­кирована европейскими регулирующими органами). Стремитесь ухватить что-то боль­шое и значительное сразу. Неправильно дви­гаться мелкими, выверенными, тихими шажками. Поощряйте своих непосредствен­ных подчиненных делать то же самое и не наказывайте их в случае неудачи.

Исключайте потерю темпа и другие барьеры, препятствующие росту продуктивности. Про­анализируйте последний случай, когда ваша компания потерпела серьезное поражение или пережила спад. Посмотрите правде в глаза и выясните возможные причины кризиса. Было ли это просто потому, что игрок «выронил мяч»? Стало ли это результатом плохо приспособленной для таких случаев организационной структуры, которая пара­лизовала принятие решений? Или же при­чина крылась в том, что персонал компании оказался слишком воспитанным (или «нефунк­циональным»), чтобы ясно обрисовать про­блему, прежде чем стало уже «слишком поздно». Что бы это ни было на самом де­ле, следует избавиться от «раковых образо­ваний», снижающих производительность компании.


Дата добавления: 2015-09-09; просмотров: 3 | Нарушение авторских прав

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | <== 30 ==> | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 |


lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2019 год. (0.006 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав