Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

СЕМЬ ШАГОВ НА ПУТИ ПЕРЕМЕН

Читайте также:
  1. Battement tendu jete в сторону левой ногой попеременно закрывать назад и вперед
  2. Аналитическое и графическое решение уравнений, содержащих переменную под знаком модуля.
  3. Блоки операторов часто используются для ограничения области действия переменных и просто для улучшения читаемости текста программы.
  4. ВЕЛИЧАЙШАЯ ПЕРЕМЕНА
  5. ВЕЧЕРИНКА, СПОСОБНАЯ ПЕРЕМЕНИТЬ ЖИЗНЬ
  6. Взаимоотношение эталонных переменных
  7. Взяли себе за правило обращаться к принципам Двенадцати шагов, принимая важные решения в повседневной жизни.
  8. ВИ 6», исполненная после 3-х шагов фигуры «Правый поворот» (The V.6).
  9. ВОСЕМЬ ШАГОВ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ЦИКЛИЧЕСКОГО АНАЛИЗА
  10. Время перемен

1. Объясняйте новые правила работы. Объясняйте как можно больше, чего именно вы хотите достичь. В своих первых выступлениях в качестве CEO GE Уэлч говорил, что его целью является создание компании, все подразделения которой будут ли­дерами на своих рынках. Это был яркий и ясный сигнал — он сохранит только те компании, которые добились ведущего положения на рынке.

2. Лично работайте над переменами. Уэлч отно­сился к реформам как к своему детищу, сделал их центром всеобщего внимания и встроил их в си­стему общих корпоративных ценностей. «Переме­ны никогда не кончаются, и поэтому нет ничего неприкосновенного. Перемены нужно восприни­мать как правило, а не как исключение». Измене­ния были постоянной темой обсуждения в компа­нии Уэлча. Легендарный футбольный тренер Вине Ломбарди однажды сказал, что «победа — дело привычки». Уэлч думал именно так о реформах и, не случайно, о победе.

3. Живо представьте финишную черту. Сфор­мируйте у менеджеров и простых работников единое видение будущего. Конкретно объясните критерии измерения успеха, так чтобы люди ус­тремились к успеху и могли понять, когда дос­тигнут его. Как компания Уэлча добилась при­роста, выраженного двухзначной цифрой, более быстрого оборота материально-производствен­ных запасов и т. д.? Одним из первостепенных факторов успеха была способность Уэлча заста­вить всех своих лидеров и работников читать одну и ту же партитуру.

4. Прямота важнее всего- всегда и везде. Прямота, открытость, доверие, свобода: это были клю­чевые слова, которые описывали идеальную организацию Уэлча. Он знал по своему неудач­ному опыту, что организация, не обладающая в достаточной степени этими свойствами, впустую расходует энергию. Однако он знал, что в орга­низациях с рациональным использованием энер­гии — все иначе. Уэлч понимал, что получают ра­ботники, когда оглядываются на руководство, и потому он внимательно следил за тем, чтобы самому жить согласно принципам, которые он проповедовал.

5. Без конца повторяйте. Уэлч выступал самым ярым поборником всех своих стратегий и иници­атив. Реализуя ключевую инициативу — «Шесть сигм», — он повторял свою особую манеру так часто, что (как он позже признавал) эти слова на­вязли у него на зубах. Но это была лишь малая цена, которую приходилось платить, как он понимал, за четкость, которая высвобождает энергию и повышение продуктивности.

6. Используйте возможности, которые приносят перемены. Изменения зачастую позитивны. При Уэлче GE сделала более 1200 приобретений, это оше­ломляющая цифра. Это дало подразделениям GE, лидирующим на своих рынках, возможность ра­сти путем приобретений и дало новый и самый мощный толчок развитию GE при Уэлче.

7. Повторяйте, что изменения никогда не закан­чиваются. Когда же подойдут к концу перемены, беспорядок, неразбериха и неполадки? Никогда, говорит Уэлч: «Мы только начали». Фокус заклю­чается не в том, чтобы все это прекратить, а в том, чтобы изменить свое отношение. Измене­ния могут набрать огромную силу, когда они затрагивают главные переменные. Одним из директоров, кто понял эту реальность, был Роберт Нарделли. В первые месяцы работы на посту СЕО в Home Depot он подвергся острой критике за свои первые шаги. Некоторые думали, что Нарделли — не тот человек, который может стоять во главе такого мощного розничного гиганта. В конце концов, у Нарделли не было опыта в розничной торговле. Он понимал, что перемены наполняют тревогой души людей как внутри компании, так и за ее пределами.

Всегда, когда что-то менялось, будь то в GE, или в Honeywell с Ларри (Боссиди), или конкретно в моем случае, возможно, уровень беспокойства по­вышался, так как это были драматические пе­реходы из одной отрасли промышленности в дру­гую, из тяжелой промышленности в другую... частично тревога была результатом скорости, с которой все менялось.

Повторю, зачастую исход дела, успех и неудача, зависит от того, как лидер осуществляет измене­ния. Именно лидеры, которые приветствуют пе­ремены и исподволь воспитывают это качество в своих непосредственных подчиненных и колле­гах, последовательно одерживают победы.


Дата добавления: 2015-09-09; просмотров: 3 | Нарушение авторских прав

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | <== 13 ==> | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 |


lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2019 год. (0.008 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав