Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

СЕМЬ ШАГОВ НА ПУТИ ПЕРЕМЕН

1. Объясняйте новые правила работы. Объясняйте как можно больше, чего именно вы хотите достичь. В своих первых выступлениях в качестве CEO GE Уэлч говорил, что его целью является создание компании, все подразделения которой будут ли­дерами на своих рынках. Это был яркий и ясный сигнал — он сохранит только те компании, которые добились ведущего положения на рынке.

2. Лично работайте над переменами. Уэлч отно­сился к реформам как к своему детищу, сделал их центром всеобщего внимания и встроил их в си­стему общих корпоративных ценностей. «Переме­ны никогда не кончаются, и поэтому нет ничего неприкосновенного. Перемены нужно восприни­мать как правило, а не как исключение». Измене­ния были постоянной темой обсуждения в компа­нии Уэлча. Легендарный футбольный тренер Вине Ломбарди однажды сказал, что «победа — дело привычки». Уэлч думал именно так о реформах и, не случайно, о победе.

3. Живо представьте финишную черту. Сфор­мируйте у менеджеров и простых работников единое видение будущего. Конкретно объясните критерии измерения успеха, так чтобы люди ус­тремились к успеху и могли понять, когда дос­тигнут его. Как компания Уэлча добилась при­роста, выраженного двухзначной цифрой, более быстрого оборота материально-производствен­ных запасов и т. д.? Одним из первостепенных факторов успеха была способность Уэлча заста­вить всех своих лидеров и работников читать одну и ту же партитуру.

4. Прямота важнее всего- всегда и везде. Прямота, открытость, доверие, свобода: это были клю­чевые слова, которые описывали идеальную организацию Уэлча. Он знал по своему неудач­ному опыту, что организация, не обладающая в достаточной степени этими свойствами, впустую расходует энергию. Однако он знал, что в орга­низациях с рациональным использованием энер­гии — все иначе. Уэлч понимал, что получают ра­ботники, когда оглядываются на руководство, и потому он внимательно следил за тем, чтобы самому жить согласно принципам, которые он проповедовал.

5. Без конца повторяйте. Уэлч выступал самым ярым поборником всех своих стратегий и иници­атив. Реализуя ключевую инициативу — «Шесть сигм», — он повторял свою особую манеру так часто, что (как он позже признавал) эти слова на­вязли у него на зубах. Но это была лишь малая цена, которую приходилось платить, как он понимал, за четкость, которая высвобождает энергию и повышение продуктивности.

6. Используйте возможности, которые приносят перемены. Изменения зачастую позитивны. При Уэлче GE сделала более 1200 приобретений, это оше­ломляющая цифра. Это дало подразделениям GE, лидирующим на своих рынках, возможность ра­сти путем приобретений и дало новый и самый мощный толчок развитию GE при Уэлче.

7. Повторяйте, что изменения никогда не закан­чиваются. Когда же подойдут к концу перемены, беспорядок, неразбериха и неполадки? Никогда, говорит Уэлч: «Мы только начали». Фокус заклю­чается не в том, чтобы все это прекратить, а в том, чтобы изменить свое отношение. Измене­ния могут набрать огромную силу, когда они затрагивают главные переменные. Одним из директоров, кто понял эту реальность, был Роберт Нарделли. В первые месяцы работы на посту СЕО в Home Depot он подвергся острой критике за свои первые шаги. Некоторые думали, что Нарделли — не тот человек, который может стоять во главе такого мощного розничного гиганта. В конце концов, у Нарделли не было опыта в розничной торговле. Он понимал, что перемены наполняют тревогой души людей как внутри компании, так и за ее пределами.

Всегда, когда что-то менялось, будь то в GE, или в Honeywell с Ларри (Боссиди), или конкретно в моем случае, возможно, уровень беспокойства по­вышался, так как это были драматические пе­реходы из одной отрасли промышленности в дру­гую, из тяжелой промышленности в другую... частично тревога была результатом скорости, с которой все менялось.

Повторю, зачастую исход дела, успех и неудача, зависит от того, как лидер осуществляет измене­ния. Именно лидеры, которые приветствуют пе­ремены и исподволь воспитывают это качество в своих непосредственных подчиненных и колле­гах, последовательно одерживают победы.