Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

ДЕВЯТЬ ШАГОВ НА ПУТИ К КУЛЬТУРЕ ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТИ

Читайте также:
  1. Взяли себе за правило обращаться к принципам Двенадцати шагов, принимая важные решения в повседневной жизни.
  2. ВИ 6», исполненная после 3-х шагов фигуры «Правый поворот» (The V.6).
  3. ВОСЕМЬ ШАГОВ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ЦИКЛИЧЕСКОГО АНАЛИЗА
  4. Вы следуете принципам 12-ти шагов, даже когда это сложно сделать, или когда для этого вам приходится менять ваш обычный образ мышления и поведения.
  5. Выражение просьбы в английской коммуникативной культуре.
  6. Выражение просьбы в русской коммуникативной культуре
  7. Глава 22. Семь шагов к созданию классной рекламы
  8. Группы по физкультуре
  9. ДВЕНАДЦАТЬ ШАГОВ 1 страница
  10. ДВЕНАДЦАТЬ ШАГОВ 2 страница

1. Сделать исполнительность ключевым приоритетом компании.

2. Убедиться в том, что в компании выработан опре­деленный набор корпоративных ценностей.

3. Заточить организацию компании под культуру исполнительности.

4. Применять прием дифференциации как способ постоянного повышения интеллектуального потенциала сотрудников.

5. Сделать исполнительность основным критерием для вознаграждения.

6. Использовать практику Work-Out и аналогичные инициативы, связанные с культурой организации, для обеспечения искренности и доверия внутри ее.

7. Развивать и готовить первоклассных лидеров.

8. Убедиться в наличии «операционной системы» и ее ориентации на исполнительность.

9. Продолжать избавляться от слабых подразделений компании и слабых исполнителей.

Одиннадцать случаев низкого уровня исполнительности, и как к ним относиться

Уэлч исследовал причины возможного успеха компании, но он также хотел выяснить, почему некоторые топ-менеджеры GE терпят неудачу.

У читателя может сложиться впечатление, что многие причины неудач в бизнесе, по Уэлчу, до­статочно очевидны: руководителю-неудачнику не удалось воодушевить работников, он не разделяет ценностей компании, не обладает достаточным чу­тьем, скорее создает препятствия, чем преодоле­вает их, он боится и т. д.

Ниже приводится список таких проблем, а так­же возможные пути уменьшения их воздействия, разработанный Уэлчем и его командой.

1. Неправильно подобранный штат. Таких людей Уэлч называл «плохими актерами». Они руково­дят и ведут себя, выбиваясь из общей атмосферы доверия и системы ценностей компании.

Решение: Ценностям трудно учить. Топ-менед­жер, не разделяющий ценности компании, должен быть уволен как можно быстрее, чтобы не «зара­зить» других работников той же болезнью.

2. Неэффективная организация. Уэлч и GE назы­вали это «концепцией разобщенной организации». Слишком много слоев, неправильная структура, неоправданные ожидания, отсутствие у подразде­лений средств, необходимых для достижения ре­зультата, — все это может выбить менеджера из колеи.

Решение. Упростить штатную структуру органи­зации. Провести с топ-менеджером по кадрам ра­боту по реорганизации компании, сократить число уровней управления. Рассмотрите возможность вве­дения системы поощрений, чтобы ускорить при­нятие решений.

3. Неправильный выбор. Компании иногда про­двигают по служебной лестнице «неправильных» работников. Никто не застрахован от ошибок, каж­дый ошибается в выборе один или два раза за свою карьеру.

Решение. Следует, во-первых, распознать непра­вильный выбор. После этого необходимо или уво­лить менеджера, или (по возможности) перевести его на другую работу, к которой он больше подхо­дит. Будьте осторожны в последнем случае. Вы можете преумножить проблему, направив менед­жера на работу в другое место.

4. Постановка недостаточно высоких целей. Ме­неджер не может эффективно заряжать энергией окружающих. Он с трудом вдохновляет других, оп­ределяет видение группы и т. д.

Решение. Это недостаток, но не фатальный. Не­которые менеджеры с трудом осознают, как их вос­принимают другие работники. В данном случае может помочь вдумчивый и профессиональный инструктаж. Пригласите менеджера на два своих совещания, чтобы он увидел, как вы заставляете других действовать.

5. Плохое начало. Некоторые менеджеры неудач­но начинают и постоянно опаздывают. Это напо­минает бегуна, который не покидает стартовой линии, пока соперники не достигнут стометровой отметки.

Решение. Сложный случай. Некоторые менед­жеры бывают ошеломлены, и кажется, они не в со­стоянии наверстать упущенное. Первый шаг дол­жен быть следующим: пригласите менеджера к себе, для того чтобы обсудить состояние дел. Если после вашего разговора выясняется, что он никогда не сделает ничего больше пустого топтания на месте, у вас не остается другого выбора, как уво­лить его с этой должности и назначить на другую. Такой же совет описан в пункте 3.

6. Невозможность адаптации. Способность ужи­ваться с парадоксом и реформами — необходимые навыки для работы в самообучающейся организа­ции. Одни менеджеры могут адаптироваться, другие нет. Главное здесь — справиться с «фаталь­ными ошибками».

Решение. Этому трудно учить. Но единственным способом разобраться в ситуации является мозговая атака. Поговорите с менеджером и попытай­тесь выяснить, в чем проблема. Если менеджер закрыт для конструктивной критики, маловероят­но, что он способен серьезно измениться.

7. Неспособность принять решение. Некоторые опытные менеджеры сталкиваются с большими трудностями, принимая важные решения. Но в этом — суть их работы. Менеджеры должны быть оснащены всем необходимым, чтобы в нужное время «нажать на курок». Они должны уметь боль­ше, чем просто вести разговоры, они должны быть способны сказать «да» или «нет» (а не «может быть»), когда этого потребует ситуация.

Загрузка...

Решение. Некоторые менеджеры боятся совер­шить ошибку, принимая людей на работу, заключая сделки, продавая или покупая компанию и т. д. Лучший способ исправить это положение — дать менеджеру знать, что вы, лидер, не будете нака­зывать его за честные ошибки. Скажите менеджеру, что нет нужды быть правым всегда на 100%, но необходимо принимать взвешенные решения, проведя правильные расчеты.

8. «Не в фокусе». Менеджеры, которые находятся «не в фокусе», сталкиваются с трудностями, пы­таясь отличить лес от деревьев. У них отсутствует способность делать выводы на основе имеющихся данных, по которым можно работать дальше.

Решение. И вновь здесь необходимо наставни­чество. Некоторым менеджерам нужно помочь оп­ределить то, что действительно важно. Вам следует показать им то, что Уэлч называл «точками достижения цели», решения и действия, приводя­щие в движение иголку. Попросите их тщательно документировать «точки достижения цели» и сле­дите за прогрессом. Это поможет таким работни­кам постоянно видеть цель.

9. Плохо развитое чутье. Плохое чутье может быть у менеджера, который не может принять ре­шение, созвучное обстоятельствам, так как обла­дает недостаточной информацией. Такие менед­жеры кажутся слабовольными, когда дело доходит до совершения сделок и решения других важных проблем.

Решение. Лучший способ решительно изменить менеджера с плохо развитым чутьем — провести вместе с ним разбор его недавних промахов. Воз­можно, вам понадобится внимательно следить за решениями этого менеджера, чтобы его обучение не обошлось компании слишком дорого.

10. Проблема эгоизма.. Некоторые менеджеры ве­рят в то, что о них напишет пресса. Они воспри­нимают себя весьма серьезно и зачастую не несут ответственности за свои действия. Эти люди счи­тают себя зрелыми, ценными для компании работ­никами.

Решение. Как и в ситуации 1, чаще всего это случай «плохого актера». Проблемы эгоизма ни­когда легко не устраняются, и это может дорого обойтись компании. Такого рода менеджеры спо­собны морально раздавить любого, кто путается у них под ногами. Не позволяйте самодовольному менеджеру разрушить ваш отдел или подраз­деление. Отнеситесь к этому вдумчиво, уволив обидчика.

11. Низкий темп. «Срочность» — еще одно клю­чевое понятие в словарном запасе Уэлча. Некото­рые менеджеры, зачастую лишенные первого Е (энергии), работают слишком медленно.

Решение. Для такого рода работников требуется наставничество. Чтобы изменить ситуацию, обра­тите внимание на то, что делается недостаточно быстро и почему действовать быстрее так важно для успеха компании. Тесно работайте с этим ме­неджером, пока он не повысит скорость работы.


Дата добавления: 2015-09-09; просмотров: 3 | Нарушение авторских прав

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | <== 37 ==> | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 |


lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2019 год. (0.007 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав