Студопедия  
Главная страница | Контакты | Случайная страница

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

ЧЕТЫРЕ ИНИЦИАТИВЫ УЭЛЧА

Читайте также:
  1. Quot;Правило четырех недель " и его связь с рыночными циклами
  2. XI. Олигархия Четырехсот
  3. XI. Олигархия четырехсот
  4. Автор оптимистически восклицает, что талант общения есть в каждом человеке, после чего рассказывает про четыре этапа освоения любого ремесла
  5. Адаптируя сценарий Уэлча
  6. В течение всех четырех лет нашей революции - мы вам это смело говорим - свобода остается лишь пустым призраком.
  7. Важны все четыре навыка
  8. ВАТЕРЛОО УЭЛЧА?
  9. Выбери из них четырех».
  10. И ЧЕТЫРЕ АТРИБУТА ВОИНА

Глобализация: первая инициатива роста запущена в 1987 году.

Обслуживание продукции: запущена в 1 995 году, стала определять лицо новой GE.

«Шесть сигм»: инициатива по повышению качества, основанная на статистике. Запущена в 1996 году, использовалась Уэлчем в его последние годы на по­сту СЕО и сэкономила компании миллиарды долларов.

Интернет-технологии: хотя GE несколько опоздала с внедрением Интернета (2000 год), Уэлч справился с этим, превратив GE в высокоэффективную компанию, действующую в режиме реального времени (в области продаж и поставок).

Совершенно ясно, что Уэлч пылко верил в GE и ее работников, и эта страсть отражалась в его выступлениях и письменных обращениях. Иммельт был не менее предан компании, но его риторика была не такой энергичной, как у Уэлча. Его ини­циативы также отличались от тех, которые исхо­дили от Уэлча. Все его инициативы проходили под знаменем стратегии роста GE и были направлены на обеспечение «роста прибыли с высокоэффек­тивным использованием капитала».

И хотя Иммельт не отказался от всего лучшего, что привнес Уэлч, он «увеличил объем» путем разработки новых задач, направленных на рост биз­неса, а также меняя портфель компании. Иммельт тихо осуществлял трансформацию GE и сделал это в очень короткий срок.

За последний год я извлек для себя два важных уро­ка - ценность контекста и значение энергичных из­менений. Под «контекстом» я понимаю важность гло­бальных тенденций и их влияние на GE. Я верю, что мы проходим период быстрых и значительных изме­нений в экономической среде. Эта моя вера только укрепляет мое желание ускорить изменения в GE. Компания должна выглядеть по-другому... быть дру­гой... и становиться лучшей в предстоящие годы.

Не выплескивайте ребенка...

В процессе преобразования компании Иммельт понимал, что GE уже добилась больших результа­тов. Ключевым моментом было усиление мощи компании при проведении необходимых преоб­разований. Это в полной мере относилось к про­грамме «Шести сигм», инициативе по улучшению качества, внедренной Уэлчем и целиком и полно­стью принятой его последователем. Иммельт имел ученую степень в прикладной статистике и был ярым приверженцем программы качества — той, «фанатиком» которой, по его собственным словам, являлся Уэлч.

Иммельт провозгласил: «В GE нет людей, кто не хочет знать, как сделать ту или иную вещь».

В 2002 году GE завершила 10 тысяч клиентских проектов. Компания объявила о том, что 40% ее клиентов хотят участвовать в программах, способ­ствующих получению большей информации и ро­сту продуктивности.

Обмен знаниями по системе «Шесть сигм». В кон­це 1990-х Уэлч сделал программу «Шесть Сигм» своего рода «евангелием для GE». Им­мельт пошел еще дальше, предложив сво­им клиентам информацию о сути этой про­граммы.

Культурные инициативы GE. Все ключевые инициативы Уэлча, от Work-Out и «стирания границ» до развития «операционной систе­мы», способствующей самообучению, — сегод­ня доступны клиентам GE.

Исследования, факты и цифры. 150-миллиар­дный рост компании породил тонны различ­ной информации, исследований рынка и т. д. Сейчас компания готова поделиться этой жизненно важной информацией со своими клиентами.

GE— глобальный двигатель. Первой широкой инициативой в GE была глобализация, кото­рую Уэлч начал проводить в 1987 году. Раз­витие инициативы глобализации в GE ста­ло учебником о том, как внедрять такую про­грамму. К тому времени, как Уэлч ушел из компании, «глобализация интеллекта» ста­ла «мантрой» в GE. При Иммельте GE пока­зала своим клиентам, как можно копировать успехи GE в этой области.

Пять «новых реальностей»

В 2004 году Иммельт поменял правила игры, как сделал это и Уэлч в начале 1980-х годов. Он реорганизовал компанию, чтобы «упростить опе­рации и углубить взаимоотношения с клиен­тами».

Иммельт давно уже понял, что одним из клю­чевых моментов в строительстве компании явля­ется понимание реальностей глобального рынка и необходимость стратегической настройки ком­пании (правило «повернуться лицом к реальности» он взял у Уэлча). Так, например, Иммельт подчер­кивал, что условия роста в 2004 году были не та­кими благоприятными, как в предыдущие несколь­ко лет. Компания должна быть достаточно подвиж­ной, чтобы продолжать рост и совладать с новой реальностью.

1. Более «независимая глобальная экономика», с вы­сокой концентрацией рынка, что вызывает цено­вые войны. Это то, что способствует уменьшению прибыли и росту безработицы.

Решение Иммелъта. Ключевым решением, под­черкивает глава GE, является направление ресурсов на инновации, создание новых моделей биз­неса и новых возможностей получения дохода.

Загрузка...

2. Новая экономическая эра, в которой низкозат­ратные производители из таких стран, как Индия и Китай, приносят новую парадигму, так как техни­чески грамотные работники (в том числе инжене­ры) в этих странах получают только малую часть того, что имеют их коллеги в США.

Решение Иммелъта. «Побеждающие компании должны мыслить глобально, но понимать специ­фику местных рынков». Решение также лежит в императиве Уэлча «глобализация интеллекта». GE разработала успешную стратегию по отбору мес­тных кадров для работы в ее глобальных подраз­делениях.

3. «Консолидация каналов распределения». Реально это помогает клиентам, но оказывает еще большее давление на прибыли.

Решение Иммелъта. Для победы организации типа GE должны иметь прямые взаимоотношения с клиентами (в том числе средства для прямых про­даж), держать цены под контролем, делать клиен­там привлекательные предложения, и делать так, чтобы выгода GE совпадала с выгодой клиентов.

4. Потенциал для новых платформ роста перед ли­цом «непрекращающегося демографического взрыва». За­бегая вперед, Иммельт ищет долгосрочные быс­трорастущие рынки, на которых его компания имела бы постоянное конкурентное преимущество (в том числе на технологической основе).

Решение Иммельта. Сконцентрироваться на бы­строрастущих рынках, где GE может в полной мере использовать свою силу и достичь постоянного конкурентного преимущества.

5. Нестабильный мир. Иммельт осознает, что тер­роризм, обрушение фондового рынка и другие финансовые и геополитические события способны за одну ночь изменить весь мир.

Решение Иммелъта. Ключом к успеху в будущем будет сохранение лояльности клиентов, инвесто­ров и служащих компании. Путь к поддержанию уверенности в компании лежит через «финансовую и культурную мощь».

В процессе этих важных и глубоких преобра­зований Иммельт проявлял осторожность, чтобы «с водой не выплеснуть и ребенка». Важно, что он не только сохранил, но укрепил и надстроил тот фундамент, который был заложен при Уэлче. Цен­ности, инициативы, «операционные системы» — все это было глубоко встроено в основание ком­пании, когда Иммельт встал у ее руля.

Он также добавил новую важную концепцию «У клиента, для клиента» (At the customer, for the customer — ACFC). Это новое прочтение взглядов Уэлча на клиентов на новом уровне определяет зна­чение клиента и необходимость действовать в со­ответствии с этим. «У клиента» — значит быть с клиентом или иметь офис в непосредственной бли­зости от клиента.

«Для клиента» — означает поставить себя на место клиента, понять его интересы и приоритеты, работу, бизнес, продукцию и т. д.


Дата добавления: 2015-09-09; просмотров: 6 | Нарушение авторских прав

1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | <== 43 ==> | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 |


lektsii.net - Лекции.Нет - 2014-2019 год. (0.012 сек.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав