Главная страница | Контакты | Случайная страница Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

СПИСОК ДЕЛ ЛИДЕРА 4Е

ü Изучайте все формы и разрешения, кото­рые выдает ваш отдел, и изьшщте способы исключить три наиболее устаревшие.

ü В каждой компании имеются формы и раз­решения, в которых мало смысла, но их про­должают использовать, так как никому не приходило в голову пересмотреть сложив­шееся положение.

ü D Сделайте обучение высшим приоритетом — как в аудитории, так и вне ее. Большин­ство самых лучших обучающих процессов «внутри» компании проходят неформаль­но, вне аудиторий, на неформальных встре­чах, дискуссиях, обзорах и т. д. Лидер 4Е понимает, что любое взаимодействие предоставляет собой возможность для обуче­ния и совместного поиска решений. Насто­ящий лидер изыскивает средства увеличить число неформальных встреч и диалогов.

ü Проведите проверку и оценку всех встреч и обзоров на уровне отдела и исключите бесполезные. Определите главное, составив список стилей поведения и навыков, необходимых для выполнения текущих задач. Составьте список совещаний и тем обучения, которые, если их добавить к репертуару ва­шей компании, могут привести к повышению производительности.

ü Следуйте правилам Уэлча реализации перемен. Уэлч внедрял изменения лично, поддерживал атмосферу искренности, объяснял новые правила, описывал желаемый резуль­тат и честно говорил людям, что изменения не закончатся никогда. К тому времени, когда он завершал начатое, люди уже не боялись изменений — они рассматривали их как воз­можность, а не угрозу.

ü Соизмеряйте вознаграждение со струк­турой и «операционной системой». Воз­награждение за реальные результаты под­тверждает, что энергия была направлена правильно. Уэлч знал, что для успеха гло­бальных инициатив в компании он должен был подчеркивать их значение при любом удобном случае (на каждом совещании, в обзорах и т. д.). Например, он выплатил бонусы в размере 40% старшим менедже­рам за результаты, достигнутые по «Шес­ти сигмам». Просмотрите свои премиаль­ные планы и убедитесь в том, что вознаг­раждение выплачивается по заслугам. Если это не так, то пересмотрите систему так, чтобы наибольший бонус получали те, кто вносит самый большой вклад.

ü Вовлекайте всех. Общая энергия компании и ее интеллектуальный капитал увеличива­ются, когда каждого просят внести свой вклад. Ни одна организация не может позво­лить себе оставить игроков за кромкой игрового поля. Привлекайте тех, кого мало было слышно (тех, кого вы слушали меньше остальных), предложите им дополнительные проекты, где желательно их участие. Скажите каждому своими словами, что он (она) слиш­ком важны для компании, чтобы просидеть на скамейке запасных всю игру.